Produktlebenszyklus

Begriff und Grundidee

Der Produktlebenszyklus ist ein Konzept der Betriebswirtschaftslehre und zugleich eine Produktstrategie. Er beschreibt den Weg eines marktfähigen Produkts von der Markteinführung beziehungsweise Fertigstellung bis zu seiner Produkteliminierung aus dem Markt. Davon zu unterscheiden ist die Produktlebenszeit: Sie reicht von der Herstellung bis zu dem Zeitpunkt, an dem das Produkt einen negativen Grenzertrag erwirtschaftet.

Das Konzept teilt die „Lebensdauer“ eines Produkts am Markt in Phasen ein. Diese Phasen geben wichtige Aufgaben der aktiven Produktpolitik im Lebenszyklus-Management (life cycle management) vor. Der Ansatz gilt meist für Konsumgüter; bei Innovationen soll der Technologielebenszyklus (TLC) herangezogen werden.

Die auf Raymond Vernon (1966) und Hirsch (1967) zurückgehenden Theorien unterscheiden grundsätzlich Einführung, Wachstum, Reife beziehungsweise Sättigung sowie Rückgang beziehungsweise Degeneration. Sie erklären, wie Produkte als Produktinnovation auf den Markt kommen und an veränderte Marktverhältnisse angepasst werden. Wichtige Maßnahmen sind Produktvariation, Produktdifferenzierung durch zusätzliche Varianten, Produktdiversifikation durch neue Produktlinien sowie Produktelimination nicht mehr wirtschaftlich tragfähiger Produkte.

Phasen des Produktlebenszyklus

Das Grundmodell zeigt Umsatz und Gewinn eines Produkts im Zeitablauf. Es unterscheidet Einführungs-, Wachstums-, Reife-, Sättigungs- und Degenerationsphase; gegebenenfalls kommt eine Nachlaufphase hinzu.

In der Einführung wurde das Produkt bereits durch Werbung und Public Relations bekannt gemacht, sodass der Umsatz langsam steigt. Wegen vorheriger Entwicklungskosten und fortlaufender Kommunikationsausgaben entsteht zunächst noch kein Gewinn. Entscheidend ist die Marktakzeptanz; das Image wird vor allem durch Marktkommunikation aufgebaut. Bei sofort erfolgreichen Produkten können wegen hoher Nachfrage Fertigungsengpässe entstehen. Die Phase endet am Break-even-Point, wenn Erlöse und Kosten ausgeglichen sind. Teilweise wird davor eine Entwicklungsphase angesetzt: Im generischen Produktentstehungsprozess (PEP) werden Entwicklung und Markttauglichkeit behandelt; die Qualität der Produktentstehung bestimmt dabei die Qualität der Produktfertigung.

In der Wachstumsphase entstehen erstmals Gewinne, trotz weiter hoher Ausgaben für Promotion und Kommunikation. Starkes Wachstum wird durch Werbung beschleunigt, während Preis- und Konditionenpolitik wichtiger werden. Auch Konkurrenten werden aufmerksam; dies wird als Free-Rider-Problem bezeichnet.

Die Reifephase ist meist die längste und zugleich profitabelste Marktphase. Gegen ihr Ende drücken zunehmende Konkurrenz und sinkende Wachstumsraten die Gewinne. Unternehmen haben aber weiterhin einen hohen Marktanteil, den sie mit Erhaltungsmarketing und Produktvariationen sichern oder ausbauen können.

In der Sättigung wächst der Markt nicht mehr; Umsatz und Gewinn sinken. Produktmodifikationen sollen zusätzliche Kunden gewinnen. Die Phase endet, wenn die Umsatzerlöse die Deckungsbeitragsgrenze unterschreiten und damit keine Gewinne mehr möglich sind.

Im Rückgang schrumpft der Markt. Gezielte Marketingmaßnahmen können den Umsatzrückgang nicht mehr auffangen; Marktanteile, Wachstum und Gewinne sinken. Das Portfolio soll bereinigt werden, außer es bestehen Verbundbeziehungen mit anderen Produkten (Economies of Scope). Möglich ist ein Relaunch: Das Produkt wird modifiziert und neu positioniert, damit es einen weiteren Lebenszyklus durchläuft. Als Beispiel nennt der Artikel die Umstellung vom Golf I auf den Golf II. Ohne Relaunch endet der Zyklus mit Abkündigung, Umsatz null und Produktionseinstellung.

Nachlauf, Varianten und Einflussgrößen

Die Nachlauf- oder End-of-Life-Phase umfasst nach dem Ende der Serienproduktion unter anderem Garantieleistungen, Ersatzteilversorgung, Rücknahme und Entsorgung von Altprodukten sowie die Desinvestition von Betriebsmitteln. Meist sind die Auszahlungen höher als die Einzahlungen, wodurch der Gesamterfolg des Produkts sinkt. Weil Fertigungseinrichtungen und Organisation des Serienherstellers oft ungeeignet sind, kann die Auslagerung dieses Geschäfts an spezialisierte Firmen oder Organisationseinheiten sinnvoll sein.

Bei langlebigen, variantenreichen technischen Gebrauchs- und Investitionsgütern werden laufend Ausstattungen und Funktionen ergänzt sowie technische Verbesserungen vorgenommen. Dadurch verschwimmen die Phasen des Lebenszyklus. In der Automobilindustrie kennzeichnet etwa das Baujahr den Bauzustand. Ein stark überarbeitetes Fahrzeug kann für Kunden denselben Produktnamen, etwa VW Golf, behalten, intern jedoch durch Baureihen wie Golf 7 oder Golf 8 unterschieden werden. Im Einzelfall ist deshalb zu entscheiden, ob weiterhin dasselbe Produkt oder ein neues Produkt mit neuem Lebenszyklus vorliegt.

Die Dauer eines Zyklus kann stark schwanken: Modische Gebrauchsgüter wie Accessoires können sehr kurze, Brot dagegen sehr lange Lebenszyklen haben. Dies ist nicht mit der Haltbarkeitsdauer gleichzusetzen. Die Dauer einzelner Phasen lässt sich nur im Nachhinein bestimmen. Einfluss nehmen die vier klassischen Bereiche des Marketing-Mix: Qualität, Service und Innovationsfähigkeit; Preis- und Zugabengestaltung; Kommunikation; Wahl und Motivation der Vertriebskanäle. Hinzu kommen wirtschaftliche Rahmenbedingungen, Wettbewerber, Investitions- und Konsumklima, Gesetze und Auflagen sowie strategische Entscheidungen, etwa im Zusammenhang mit der ABC-Analyse.

Portfolio-Modelle und BCG-Matrix

Neben Diffusionsmodellen beschreiben Lebenszyklusmodelle Wachstums- und Sättigungsprozesse. Sie nehmen an, dass sich eine Zeitreihe wie der Umsatz langfristig einer Sättigungsgrenze nähert; anders als Diffusionsmodelle bilden sie auch die Degeneration ausdrücklich ab. Mathematische Modellierung kann Einflussgrößen des Wachstums und die Position eines Produkts im Zyklus bestimmen und damit Absatzprognosen, Planung und strategische Entscheidungen unterstützen.

Als De-facto-Standard gilt in der Betriebswirtschaftslehre die zweidimensionale Vier-Felder-Matrix der Boston Consulting Group (BCG-Matrix). Sie verknüpft unter anderem Produktlebenszyklus, Erfahrungskurve und Konkurrenzsituation. Ihre vier Felder folgen typischerweise den Phasen des Produktlebenszyklus:

• Question Marks sind Nachwuchsprodukte in der Einführung. Ihr relativer Marktanteil ist gering; Investitionen übersteigen den Umsatz-Cash-Flow deutlich. Eine offensive Strategie soll sie zu Stars entwickeln.
• Stars stehen für Wachstum mit hohem relativem Marktanteil und hohem Marktwachstum. In sie soll investiert werden, damit sie mitwachsen und später zu Cash Cows werden.
• Cash Cows gehören zur Reife, haben einen großen relativen Marktanteil bei geringem Marktwachstum und liefern viel Cash-Flow. Die Normstrategie lautet, die Position zu halten und Erträge abzuschöpfen.
• Dogs, im Artikel als Poor Dogs bezeichnet, stehen am Ende des Zyklus. Bei geringem oder schrumpfendem Markt und geringem relativem Marktanteil drohen Verluste. Vorgesehen sind Innovation oder Eliminierung.

Die BCG-Matrix betrachtet die Marktwachstumsrate als gegeben, obwohl Unternehmen sie durch Marketing beeinflussen können. Sie ist vor allem für überschaubare Oligopolmärkte mit wenigen großen Anbietern geeignet. In starken Wettbewerbsmärkten reichen Marktwachstum und Marktanteil oft nicht aus. Zudem zeigt sie hauptsächlich eine Momentaufnahme der eigenen Produkte und ermöglicht kaum Benchmarking mit Marktführern oder stärksten Wettbewerbern. Der Artikel kennzeichnet den BCG-Abschnitt als nicht hinreichend belegt.

McKinsey- und ADL-Portfolio

Die McKinsey-Matrix ist ein Neun-Felder-Portfolio und eine differenziertere Variante der BCG-Matrix. Sie ordnet strategische Geschäftseinheiten (SGE) nach Marktattraktivität auf der Y-Achse und relativen Wettbewerbsvorteilen auf der X-Achse; die Dimensionen können auch anders bestimmt werden. Marktattraktivität kann sich aus Marktwachstum und Marktgröße, Marktqualität, Energie- und Rohstoffversorgung sowie Umweltsituation zusammensetzen. Für Wettbewerbsvorteile gegenüber dem stärksten Wettbewerber werden beispielsweise Marktposition oder Marktanteil, Produktionspotenzial, F&E-Potenzial und die Qualifikation von Führungskräften und Mitarbeitenden betrachtet.

Bei mittlerer bis hoher Marktattraktivität und mittleren bis hohen Wettbewerbsvorteilen liegen Investitions- und Wachstumsstrategien vor. Im mittleren Bereich werden selektive Strategien eingesetzt; dabei gibt es Offensiv-, Defensiv- und Übergangsstrategien. Bei niedriger bis mittlerer Marktattraktivität und kleinen bis mittleren Wettbewerbsvorteilen sind Abschöpfungs- und Desinvestitionsstrategien vorgesehen. Ziel ist ein Portfolio, in dem Geschäftsfeldern im Investitionsbereich solche im Abschöpfungsbereich gegenüberstehen. Der Vorteil der Matrix liegt in ihrer Variabilität; ihre Ergebnisse hängen jedoch stark von subjektiv bewerteten und gewichteten Kriterien sowie vom Wissen der Ausführenden ab.

Das ADL-Portfolio von Arthur D. Little verbindet die relative Marktposition oder eine vergleichbare Kennzahl mit der Bewertung strategischer Geschäftsfelder beziehungsweise ihrer Produktlebenszyklusphase. Verwandte Bewertungsmethoden unterscheiden sich meist durch Auswahl und Gewichtung von Unternehmens- und Marktkennzahlen. Die im Artikel genannten klassischen Annahmen unabhängiger Preisänderungen, vollständiger Marktinformation im aktuellen Preis und normalverteilter Kursschwankungen haben sich auf realen Märkten als sachlich falsch erwiesen: Preisänderungen können korreliert sein. Beim ADL-Modell schwanken außerdem die Phasendauern stark, die aktuelle Phase ist schwer festzustellen, und eine starke Orientierung an Konkurrenten kann den Lebenszyklus praktisch kaum steuerbar machen.

Nutzen und Lebenszyklus von Bauwerken

Die Planung und Beobachtung von Produktlebenszyklen gehören zum strategischen Management. Je nach Ausprägung hat ein Zyklus vier bis sieben Phasen, die nicht immer alle erreicht werden. Die Modelle sind in der Wirtschaftswissenschaft allgemein anerkannt, aber nicht allgemeingültig empirisch nachweisbar. Sie sollen vor allem den Zusammenhang zwischen Lebenszyklus, Kostenerfahrungskurve, Erlös oder Marktattraktivität und Wettbewerbsvorteilen verdeutlichen. Ihre Akzeptanz beruht unter anderem auf Ressourcenorientierung, einfachen Wettbewerbsstrategien für SGEs, klaren strategischen Zielen und einem übersichtlichen Gesamtleistungsbild.

Beim Lebenszyklus-Management von Sachen und Bauwerken werden nicht nur Herstellungskosten, sondern sämtliche Kosten vor, während und nach der Nutzung berücksichtigt und möglichst optimiert. Bei Bauwerken sind dies Planungs-, Bau-, Betriebs-, Instandhaltungs- und Wartungskosten, Kosten späterer Nutzungsänderungen sowie Entsorgungs- oder Abrisskosten. So können etwa hohe Heizkosten im Winter und hohe Kühlkosten im Sommer bei einem Bürogebäude aus Stahl und Glas die Rentabilität aufzehren.

Auch Umweltaspekte gehören dazu: Schon in der Designphase soll die Entsorgung geplant und optimiert werden. Lebenszyklusorientiertes, nachhaltiges Planen und Bauen wird als Life Cycle Engineering bezeichnet. Die Lebenszykluskostenbetrachtung kann Planungssicherheit von bis zu 20 Jahren schaffen und ermittelt Betriebs- und Nutzungskosten, die ein Vielfaches der ursprünglichen Bauinvestition betragen. Eine passende Investitionsplanung kann Wartung sowie Instandhaltung und Instandsetzung optimieren, vorgeschriebene Wartungszyklen berücksichtigen, Kosten und Risiko der Betreiberhaftung senken und zur Rendite beitragen.