Controlling

Grundidee und Bedeutung

Controlling, auch internes Rechnungswesen genannt, ist eine Teilfunktion der Unternehmensführung. Seine Kernaufgaben sind Planung, Steuerung, Kontrolle und Information von Unternehmensbereichen. Es richtet sich an Entscheider innerhalb des Unternehmens und arbeitet vorausschauend. Damit unterscheidet es sich vom externen Rechnungswesen, das vor allem vergangene Geschäftsvorfälle erfasst.

Controlling-Mitarbeiter bereiten Informationen auf, stellen sie der Unternehmensführung über das Berichtswesen zur Verfügung und unterstützen dabei, Entscheidungen umzusetzen. Controlling darf deshalb nicht mit bloßer formaler Kontrolle verwechselt werden: Controller sind Fachleute für die Steuerung von Unternehmensprozessen und nicht lediglich Kontrolleure.

In der Fachliteratur wird Controlling besonders durch seine Koordinationsfunktion als eigenständige betriebswirtschaftliche Teildisziplin begründet. Es verbindet und koordiniert verschiedene Teile der Unternehmensführung, etwa Planung, Berichtswesen und Abweichungsanalyse. Die Aufgaben können von eigenen Controllern, anderen verantwortlichen Mitarbeitern oder der Geschäftsleitung übernommen werden. In kleinen und mittleren Betrieben liegen sie häufig bei der Unternehmensführung oder der Leitung des Rechnungswesens. Oberhalb einer Betriebsgröße von 200 Beschäftigten ist zunehmend ein eigenständiger Controller zuständig.

Operatives und strategisches Controlling

Das operative Controlling befasst sich mit Größen, die das Tages- und Jahresgeschäft steuern. Dazu gehören die Liquidität, also die Fähigkeit, fällige Zahlungen zu leisten, sowie Ein- und Auszahlungen und der kurzfristige Finanzbedarf. Weitere Gegenstände sind Kosten, Erlöse und Umsätze, Deckungsbeiträge, Betriebsergebnis und kurzfristige Gewinnplanung.

Auch Warenbestände, Bestellmengen und Sicherheitsbestände sowie Erzeugungsmengen, Maschinen- und Personalauslastung, Schichtplanung und Durchlaufzeiten werden betrachtet. Hinzu kommen Absatz, Beschaffung und kleinere Investitionen, etwa Ersatzinvestitionen und Prozessverbesserungen. Große, langfristig bedeutsame Investitionen gehören dagegen zum strategischen Controlling.

Wichtige operative Methoden sind die Liquiditätsplanung und die Kosten- und Leistungsrechnung (KLR). Zur KLR zählen unter anderem Kostenartenrechnung, Kostenstellenrechnung, Kostenträgerrechnung, Verrechnungspreise und Budgetierung. Für Ergebnisgrößen werden beispielsweise die Deckungsbeitragsrechnung und die Gewinnschwellen-Analyse eingesetzt.

Das strategische Controlling unterstützt das strategische Management in seinen Kernbereichen und richtet sich auf langfristige Entwicklungen und Entscheidungen. Methoden zur Planung langfristiger Investitionen sind die Investitionsrechnung, Total Cost of Ownership und Vollständige Finanzpläne (VoFi).

Im englischsprachigen Raum werden viele dieser Aufgaben dem Management Accounting zugerechnet. Dieses ist jedoch stärker auf finanzielle Gesichtspunkte ausgerichtet und umfasst nicht alle steuernden Aufgaben des deutschen Controlling-Verständnisses.

Planung und Information

Bei der Planung führt der Controller gemeinsam mit der obersten Führungsebene die Teilziele der Unternehmensbereiche zu einem abgestimmten Zielsystem zusammen. Dieses bildet die Grundlage der Budgetierung, bei der Maßnahmen und benötigte Ressourcen festgelegt werden. Die Führungskräfte der Bereiche erstellen die inhaltlichen Teilpläne. Das Controlling stellt dafür Planungsunterlagen bereit, koordiniert die einzelnen Schritte mit einem Planungskalender, prüft die Teilpläne auf Übereinstimmung mit den Zielen und fasst sie zu einem Gesamtplan zusammen. Am Ende werden Planwerte als Budgets dokumentiert. Diese Vorgaben sollen im folgenden Geschäftsjahr eingehalten werden. Eine Alternative zur budgetbasierten Führung ist die indexierte operative Leistungsmessung.

Das Controlling leitet außerdem das bereichsübergreifende Berichtswesen und entwickelt es zu einem Management-Informationssystem. Dieses übermittelt Führungskräften regelmäßig strukturierte und zusammengefasste Steuerungsinformationen. Controller weisen als eine Art „ökonomisches Gewissen“ auch von sich aus auf wichtige Entwicklungen hin.

Ausgangspunkt sind die im Rechnungswesen erfassten Ist-Werte vergangener Vorgänge. Das Controlling verdichtet diese Daten, vergleicht sie mit den Planwerten und bereitet sie als benutzerorientierte Management-Berichte auf. Wichtige Zielgrößen sind Gewinn, Rentabilität, Deckungsbeitrag und der berechnete Unternehmenswert. Der Kapitalwert einer Investition ist die Summe der mit risikoadäquaten Kapitalkosten abgezinsten Erwartungswerte der Einnahmenüberschüsse. Neben finanziellen Daten werden zunehmend nicht-monetäre Informationen berücksichtigt, etwa Servicegrad, Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit oder Prozessqualität. In bestimmten Fällen können auch ethische Aspekte einfließen.

Zum Aufgabenbereich gehören ferner die Gestaltung EDV-gestützter Controllingsysteme und die Beratung der Führungskräfte. Ein Führungscockpit, auch Management Cockpit, Kennzahlen-Cockpit oder Controlling Leitstand genannt, zeigt zentrale wirtschaftliche Kennzahlen möglichst zeitnah und übersichtlich. Schlüsselindikatoren sollen erkennen lassen, wie weit Unternehmensziele erreicht sind, und schnelle Reaktionen auf Veränderungen ermöglichen.

Steuerung und Kontrolle

Steuerung kann vorlaufend, mitlaufend oder nachlaufend erfolgen. Im Zusammenhang mit Controlling wird häufig besonders die nachlaufende Steuerung betrachtet, die auf Vergangenheitsdaten beruht. Dabei entsteht ein Zeitversatz zwischen der Entstehung der Daten, ihrer Auswertung und dem steuernden Eingriff.

Grundlage ist der Vergleich der erreichten Ist-Werte mit den geplanten Sollgrößen. Da sich Bedingungen verändern können, sollten neben den ursprünglichen Planwerten auch mitlaufende Sollwerte gesondert festgehalten werden. Abweichungsberichte zeigen Unterschiede zwischen Soll und Ist und setzen ein funktionierendes Berichtswesen voraus. Sie unterstützen zugleich die Einhaltung der Budgets.

Der Controller beschränkt sich nicht auf den Soll-Ist-Vergleich. In der Abweichungsanalyse untersucht er Ursachen und Auswirkungen von Abweichungen, zeigt möglichen Handlungsbedarf auf und stößt beim Management Gegenmaßnahmen an. Dafür ist Einvernehmen zwischen Controlling und Geschäfts- oder Bereichsführung wichtig. Dauerhafte Meinungsverschiedenheiten über Annahmen des Wirtschaftsplans oder Steuerungsmethoden können die Planung durch politische Einflussnahmen beeinträchtigen.

Vorschaurechnungen sollen Abweichungen früh erkennen und unerwünschte Entwicklungen vermeiden. Die drei wichtigsten sind das Leistungsbudget oder die Plan-GuV zur Ermittlung des voraussichtlichen Jahresüberschusses, die Planbilanz und der Finanzplan beziehungsweise die Plan-Kapitalflussrechnung zur Ermittlung des voraussichtlichen Zahlungsmittelbedarfs.

Neuere Ansätze gehen über das Finanzcontrolling hinaus. Die Balanced Scorecard betrachtet Finanzen, Kunden, Mitarbeiter und Prozesse. Systemisches Controlling verbindet ein umfassendes organisatorisches Steuerungskonzept mit der lernenden Organisation und der Organisationsentwicklung.

Koordination und gute Entscheidungen

Koordinationsaufgaben betreffen die gemeinsame Zielausrichtung sowie die Abstimmung von Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen. Dabei wird zwischen systembildender und systemkoppelnder Steuerung unterschieden. Systembildende Steuerung schafft einsatzfähige Planungs-, Kontroll- und Informationssysteme und passt sie laufend an. Systemkoppelnde Steuerung stimmt diese Teilsysteme aufeinander ab. Dazu gehört insbesondere, dass Rechnungswesen und Berichtswesen den Informationsbedarf von Planung und Steuerung decken. Ein Beispiel ist ein Rechnungswesen, das die Folgen verschiedener Handlungsalternativen angemessen abbildet.

Controlling soll außerdem die Rationalität der Führung sichern, also möglichst sachgerechte Entscheidungen fördern. Dabei werden zwei Arten möglicher Rationalitätsdefizite unterschieden. Wollens-Beschränkungen liegen vor, wenn Handelnde persönliche Vorteile über die Ziele des Gesamtunternehmens stellen. Könnens-Beschränkungen entstehen durch begrenzte Fähigkeiten, fehlende Fachkenntnisse oder eine begrenzte Aufnahme- und Verarbeitungskapazität, die als Bounded Rationality bezeichnet wird.

Das Controlling soll solche Mängel vermindern und die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass das Management im bestmöglichen Sinne für Unternehmen und Eigentümer handelt. Bei Investitionsentscheidungen stellt es beispielsweise die erwarteten Erträge sowie Chancen und Gefahren aus einer Risikoanalyse gegenüber. Eine risikogerechte Bewertung kann die erwartete Rendite einer Investition mit den vom Risikoumfang abhängigen Kapitalkosten als Renditeanforderung vergleichen. Damit unterstützt das Controlling auch die gesetzlichen Anforderungen an die Vorbereitung unternehmerischer Entscheidungen im Sinne der Business Judgement Rule.

Entwicklung des Controllings

Controlling wurde zunächst für privatwirtschaftliche Unternehmen entwickelt. Frühe Konzepte verbreiteten sich in Industrieunternehmen und Verkehrsbetrieben der USA. Nach dem Zweiten Weltkrieg gelangten amerikanische Managementmethoden zunehmend nach Deutschland; dort begann die Entwicklung von Controlling-Tätigkeiten in den 1970er Jahren. Der erste auf Controlling ausgerichtete Lehrstuhl in Deutschland wurde 1973 an der Technischen Hochschule Darmstadt, heute Technische Universität Darmstadt, eingerichtet und mit Péter Horváth besetzt.

Mit komplexeren Unternehmensbedingungen wurde Controlling stärker strategisch und steuernd ausgerichtet. Es umfasst heute nicht mehr nur das Berichtswesen, sondern auch Planung, Steuerung und die Integration verschiedener Unternehmensbereiche. Ab etwa den 2000er Jahren kamen Digitalisierung, Big Data und Business Intelligence hinzu. Daten- und systemgestützte Werkzeuge sollen schnellere und zeitnahe Entscheidungsunterstützung ermöglichen.