Strategie (Wirtschaft)

Grundidee und Bedeutung

Eine Strategie ist in der Wirtschaft, besonders in Unternehmen, ein langfristiges und an Unternehmenszielen ausgerichtetes Marktverhalten. Sie zeigt der Unternehmensführung, wie ein mittelfristiges Führungsziel von ca. 2-4 Jahren oder ein langfristiges Führungsziel von ca. 4-8 Jahren erreicht werden soll. Strategien legen damit Wege zur Erreichung von Unternehmenszielen fest und dienen der langfristigen Unternehmenspolitik.

In der Ökonomie ist Strategie vor allem Aufgabe der Führungsebene. Strategische Planung ist daher der Unternehmensführung, etwa dem Vorstand, vorbehalten. Strategien werden häufig für strategische Geschäftseinheiten entwickelt, also abgegrenzte Bereiche eines Unternehmens mit eigener Markt- und Wettbewerbssituation.

Die klassische Definition von Strategie wird heute kritisiert, weil sie stark von Planbarkeit ausgeht. In der wissenschaftlichen Literatur gibt es keine einheitliche Auffassung. Moderne Ansätze betonen neben Planung auch Anpassung, Lernen, Wettbewerbsvorteile, Ressourcen und die Reaktionen anderer Marktteilnehmer.

Wichtige Strategieansätze

Das Harvard-Konzept versteht Unternehmensstrategie als Festsetzung langfristiger Ziele sowie der Politik und Handlungsmaßnahmen zu ihrer Verwirklichung. Es unterscheidet Strategieformulierung und Strategieimplementierung. Zu den Schritten gehören unter anderem die Ermittlung des strategischen Profils, Umweltanalyse, strategische Prognosen, Analyse von Stärken und Schwächen, Ressourcenanalyse, Entwicklung von Handlungsalternativen, Konsistenztest und strategische Wahl.

Das Fünf-Phasen-Modell nach Hans H. Hinterhuber baut auf dem Harvard-Konzept auf und integriert Portfoliomanagement. Die fünf Phasen sind: Analyse der gegenwärtigen Situation und Aussicht, Strategieformulierung, Erstellung der strategischen Planung und Politik, Umbau der Organisation nach den Strategien sowie Umsetzung der Strategien.

Der ressourcenbasierte Strategieansatz entstand in den frühen 1990er Jahren, unter anderem mit Jeffrey Pfeffer und Jay Barney. Er stellt interne Ressourcen und organisatorische Fähigkeiten in den Mittelpunkt. Eine Strategie soll aus Marktbedürfnissen und den Ressourcen des Unternehmens entwickelt werden, um langfristige Wettbewerbsvorteile zu sichern. Die Verbindung von Ressourcen und Fähigkeiten kann als Kernkompetenz verstanden werden.

Michael E. Porter betont nicht vor allem langfristige Planung, sondern die Fähigkeit, durch eine längerfristige Betrachtung einen Wettbewerbsvorteil mit klaren Unterscheidungsmerkmalen aufzubauen. Peter Drucker fasst Strategie als 'doing the right thing': Ein Unternehmen soll das Richtige tun, Zukunft gestalten und seine Ressourcen effizient einsetzen, um Kunden mit Problemlösungen oder Leistungen zufriedenzustellen.

Henry Mintzberg erweitert den Strategiebegriff mit den '5 P's of Strategy': Plan, Position, Pattern, Ploy und Perspektive. Strategie kann also ein Plan sein, eine Positionierung im Markt, ein Muster vergangener Entscheidungen, eine taktische List gegenüber Wettbewerbern oder eine Denkhaltung des Managements. Werner Kirsch unterscheidet zwischen formulierter, also niedergeschriebener, und formierter, also von selbst entstandener Strategie. Hinterhuber beschreibt Strategie als Fortbildung eines leitenden Gedankens unter sich ändernden Verhältnissen, mit dem Ziel einer starken Marktposition durch dauerhafte Wettbewerbsvorteile.

Strategieformen nach Mintzberg

Mintzberg definiert Strategie als 'a pattern in a stream of decisions', also als Muster in einem Strom von Entscheidungen. Daraus ergeben sich verschiedene Strategieformen, je nachdem, wie stark Planung, Kontrolle, Vision, Umwelt oder spontane Entwicklung eine Rolle spielen.

Die klassische Strategie setzt voraus, dass ein Plan existiert und vollständig umgesetzt wird. Bei der unternehmerischen Strategie gibt es keinen detaillierten Plan, sondern eine klare Vision, wie sie besonders in kleinen, jungen und von einer zentralen Person geprägten Unternehmen vorkommt. Sie ist flexibel, weil Ziele bei veränderter Umwelt leichter angepasst werden können.

Eine ideologische Strategie entsteht, wenn viele Personen in einer Organisation dieselbe Vision teilen. Entscheidungen werden durch gemeinsame Denkmuster synchronisiert. Eine Schirm-Strategie legt dagegen einen Rahmen aus Richtlinien, Regeln und Maßgaben fest, innerhalb dessen einzelne Akteure handeln können. Sie ist häufig, weil strategische Pläne durch eine unkontrollierbare Umwelt angepasst werden müssen.

Bei der Prozess-Strategie steuern zentrale Entscheidungsträger nicht den konkreten Inhalt, sondern den Prozess der Strategiefindung, zum Beispiel durch Auswahl der Personen, die Strategien entwickeln. Eine unverbundene Strategie liegt vor, wenn ein Teil einer großen Organisation genug Entscheidungsspielraum hat, um eine eigene Strategie zu verfolgen. Eine Konsens-Strategie entsteht ohne zentrale Steuerung, wenn sich Aktivitäten vieler Akteure durch gegenseitige Anpassung zu einem gemeinsamen Muster verdichten. Eine aufgezwungene Strategie entsteht, wenn die Umwelt eine Organisation zu bestimmten Aktivitäten zwingt.

Mintzbergs wichtige Folgerung lautet: Es gibt wohl weder rein geplante noch rein von außen gesteuerte Strategien. Strategien liegen auf einem Kontinuum zwischen vorsätzlicher Planung und emergenter, also ungeplant entstehender Entwicklung. Strategisches Lernen ist nur möglich, wenn Strategie auch emergente Anteile enthält.

Unternehmensstrategie und ihre Bausteine

Unternehmensstrategie, englisch corporate strategy, ist der grundsätzliche und langfristige Plan eines Unternehmens. In ihr werden Vision beziehungsweise Ziele festgelegt sowie Mittel und Wege zur Zielerreichung benannt. Bei der Strategieentwicklung werden normalerweise interne und externe Faktoren analysiert.

Ein wesentliches Merkmal der Unternehmensstrategie ist, dass sie sich auf das ganze Unternehmen bezieht und nicht nur auf einzelne Funktionsbereiche. Sie ist zukunftsgerichtet, spiegelt Wertvorstellungen des Unternehmens wider und hat große Bedeutung für Vermögens- und Ertragslage. Zur Entwicklung gehören die Verbindung mit internen Ressourcen, die Analyse der Umwelt mit Chancen und Risiken sowie die Betrachtung der Wettbewerber. Unternehmensstrategie kann außerdem als Prozess verstanden werden: strategische Vision, Maßnahmenpläne, Implementierung und Kontrolle.

Typische Inhalte sind Vision und Mission, Kernkompetenzen, strategische Stoßrichtung, Geschäftsfelder und Wettbewerbsvorteile sowie die Gestaltung der Wertschöpfungskette. Die Vision beschreibt den langfristig angestrebten Zustand des Unternehmens und hat Identitäts-, Identifikations- und Mobilisierungsfunktion. Die Mission legt die Vision schriftlich und konkreter fest; sie umfasst Tätigkeitsgebiet, Kompetenz und Werte. Aus der Mission werden langfristige Unternehmensziele abgeleitet.

Kernkompetenz bedeutet die wesentliche interne Fähigkeit eines Unternehmens, Erfolg zu erreichen. Nach Barney (1991) haben Ressourcen strategische Bedeutung, wenn sie knapp, schwer imitierbar und wertvoll sind, also Chancen ermöglichen oder Risiken vermeiden helfen. Geschäftsfelder beschreiben Tätigkeitsfelder eines Unternehmens; dabei werden Zielgruppen, Kundenbedürfnisse, Produkte, Leistungen und Produktionsverfahren betrachtet. Wettbewerbsvorteile sind Voraussetzungen, um Strategien erfolgreich umzusetzen, Kunden anzuziehen und langfristig im Wettbewerb zu bestehen.

Die Wertschöpfungskette beschreibt den Prozess, in dem Schritt für Schritt Wert bis zum Endprodukt entsteht. Da Ressourcen und Kapital begrenzt sind, soll ein Unternehmen sie auf geeignete Wertschöpfungsketten konzentrieren. Die strategische Stoßrichtung bezeichnet Faktoren, die den Unternehmenswert beeinflussen. Genannt werden drei Hauptvarianten: Wachstumsstrategien, rentabilitätsorientierte Strategien und risikoorientierte Strategien.

Ebenen, Teilstrategien und Planung

Unternehmensstrategie, Portfoliostrategie und Geschäftsstrategie unterscheiden sich durch ihre Ebene. Die Unternehmensstrategie betrifft das gesamte Unternehmen und seine zukünftige Entwicklung. Die Portfoliostrategie legt fest, wie Kapital auf strategische Geschäftseinheiten verteilt wird, mit dem Ziel der Maximierung des Unternehmenswertes. Die Geschäftsstrategie betrachtet einzelne Geschäftseinheiten und entwickelt dort konkrete Strategien, etwa zu Kernkompetenzen oder Wettbewerbsvorteilen.

Eine allgemeine Unternehmensstrategie kann durch Teilstrategien für betriebliche Funktionen konkretisiert werden. Beispiele sind Beschaffungsstrategie in der Beschaffung, Produktionsstrategie in der Produktion, Anlagestrategie in der Finanzierung, strategisches Management in Verwaltung und Management sowie Vertriebsstrategie im Vertrieb. Die Unternehmensführung nimmt strategische Führung wahr, indem sie langfristige Ziele festlegt, Maßnahmen plant und deren Umsetzung kontrolliert.

Strategisches Management ist ein Prozess, der sich auf Formulierung und Implementierung von Unternehmensstrategien richtet. Es gliedert sich in Unternehmensebene und Geschäftsebene. In den 1960er und 1970er Jahren standen Wachstum, Diversifikation und vertikale Integration im Vordergrund; wichtige Konzepte waren Produktlebenszyklus, Erfahrungskurve, strategische Geschäftseinheit und Portfoliomatrix. In den 1980er Jahren wurde das strategische Management stärker auf Wettbewerber ausgerichtet, besonders durch Michael Porters Fünf-Kräfte-Modell (1979), Gattungsstrategie (1985) und Wertschöpfungskette (1985).

Strategische Planung ist kein einmaliger Akt, sondern ein wiederholter, vielstufiger Prozess. Sie steckt den Orientierungsrahmen für zentrale Unternehmensentscheidungen ab. Operative Planung richtet sich dagegen auf das tägliche Handeln, zum Beispiel Maschinenbelegung, Instandhaltungszeiten oder Materialfluss. Strategische Planung ist nicht automatisch langfristig: Auch ein kurzfristiger Beteiligungserwerb oder ein Turnaround in einer Krise kann strategisch sein. Strategische Kontrolle überprüft laufend Gültigkeit und Durchführbarkeit einer Strategie und ihrer Umsetzung, um Planungsrisiken zu verringern.

Weitere wirtschaftliche Strategien

In der Mikroökonomie bedeutet Strategie für Unternehmen, eine Position zu erreichen und zu behalten, in der eine Produzentenrente entsteht. Eine Produzentenrente ist hier der wirtschaftliche Vorteil, den ein Anbieter aus seiner Marktposition ziehen kann.

Eine Anlagestrategie oder Investmentstrategie betrifft Halte-, Kauf- oder Verkaufsentscheidungen bei Finanzprodukten wie Aktien, Anleihen, Optionen oder Zertifikaten. Nach dem Anlagehorizont, also der geplanten Anlagedauer, unterscheidet man normalerweise spekulative, mittelfristige und konservative Anlagetypen. Der konservative Anlagetyp hält Finanzprodukte langfristig, oft bis zur Fälligkeit; dies wird englisch buy and hold genannt. Home Bias bezeichnet eine Anlagestrategie, bei der Kapitalanlagen von inländischen Emittenten bevorzugt werden.

Eine risikoarme Anlagestrategie kann Risikodiversifikation nutzen. Dabei werden Risiken auf verschiedene Wertpapiere einer Anlageform, auf verschiedene Anlageformen sowie auf verschiedene Wirtschaftssektoren und Staaten verteilt.

Politisch-ökonomische Strategien werden von Staaten zur Planung und Zielsetzung ihrer wirtschaftlichen Leistung erstellt. Beispiele im Artikel sind der Fünfjahresplan und die Lissabon-Strategie der Europäischen Union.