Unternehmensziel

Grundidee und Bedeutung

Unternehmensziele sind in der Betriebswirtschaftslehre Ziele, die eine Unternehmensleitung für sich und alle Mitarbeiter setzt. Sie beschreiben einen künftigen Soll-Zustand, der im Geschäftsprozess und am Markt zum Erfolg des Unternehmens beitragen soll. Der Soll-Zustand soll durch operative Entscheidungen erreicht werden.

Unternehmensziele beeinflussen das Handeln und Unterlassen der Mitarbeiter im Sinne der Zielorientierung. Sie sind Ausdruck des Selbstverständnisses und des Anspruchs eines Unternehmens und dienen dazu, den Betriebszweck in der Zukunft zu fördern. Wenn man Unternehmen als Organisationen betrachtet, spricht man teilweise auch von Organisationszielen.

Ein Unternehmensziel unterscheidet sich von einem Ziel im weiteren Sinn dadurch, dass es Ergebnis ökonomischer Entscheidungen ist. Die zugrunde liegenden Prinzipien können unterschiedlich sein, etwa Gemeinwirtschaft nach Eugen Schmalenbach oder Erwerbswirtschaft nach Erich Gutenberg. In erwerbswirtschaftlichen Unternehmen in Privateigentum gilt Gewinn- oder Rentabilitätsstreben nach der neueren Theorie der Unternehmung nicht als einziges, aber als bedeutendstes Ziel. Bei Non-Profit-Organisationen sowie öffentlichen Betrieben und Verwaltungen muss die Bedeutung des Gewinnziels gesondert betrachtet werden.

Zielhintergrund und Zielsysteme

Damit Unternehmen ihre Aktivitäten auf Unternehmensziele ausrichten können, benötigen sie eine innere Ordnung. Diese Rahmenordnung wird durch eine Unternehmensverfassung vorgegeben. Sie liegt meist nicht schriftlich vor, wirkt aber wie eine Art „Grundgesetz“ der Unternehmung und zeigt sich in der Unternehmenskultur.

Welche Ziele wichtig sind, hängt stark vom jeweiligen Unternehmen ab, zum Beispiel von der Rechtsform, der Betriebsgröße und den beteiligten Interessengruppen. Deshalb lassen sich keine pauschalen Aussagen darüber treffen, welche Ziele in jedem Unternehmen gleich wichtig sind. Mit zunehmender Betriebsgröße und wachsender Zahl von Akteuren und Interessengruppen nehmen Menge und Vielfalt der Ziele zu. Daraus entstehen Zielsysteme und Zielhierarchien.

In komplexeren Unternehmen werden Unternehmensziele differenzierter untersucht. Das strategische Management erweitert den Blick zum Beispiel auf Betriebszweck, Vision, Mission, Unternehmensphilosophie, Unternehmensleitbild, Unternehmenspolitik, Unternehmensverfassung und Unternehmenskultur. In Kleinstunternehmen mit geringer Komplexität findet eine wissenschaftliche Betrachtung solcher Zielsysteme in der Regel nicht statt.

Zu beachten sind außerdem vor-ökonomische Ziele. Das sind Ziele, die erfüllt sein müssen, damit die eigentlichen Unternehmensziele erreichbar werden, zum Beispiel „neue Kunden gewinnen“ oder „verlorene Kunden zurückgewinnen“.

Bestandteile und Arten von Zielen

Unternehmensziele bestehen aus Zielinhalt, Zielausmaß, Zeitbezug und Zielträger. Der Zielinhalt beschreibt, worauf sich ein Ziel richtet. Dazu gehören Wertziele wie Umsatzerlöse, Rentabilität, Jahresüberschuss oder Kosten, Sachziele als Aktivitäten zur Erreichung der Wertziele sowie Humanziele, die soziale Beziehungen zu Mitarbeitern, Lieferanten oder Kunden betreffen.

Das Zielausmaß gibt an, welche Ausprägung erreicht werden soll und wann ein Ziel als erreicht gilt. Der Zeitbezug unterscheidet Zeitraumziele, etwa ein Gewinnvorgabe-Budget für das folgende Geschäftsjahr, und Zeitpunktziele, etwa den Abschluss eines Projekts zu einem bestimmten Zeitpunkt. Zielträger sind die betroffenen Personenkreise. Individualziele betreffen eine einzelne Arbeitskraft, zum Beispiel deren Führungskräfteentwicklung; Kollektivziele betreffen etwa eine ganze Abteilung, zum Beispiel Kostensenkungsziele.

Günter Wöhe unterscheidet Unternehmensziele nach Interessengruppen. Kapitalgeber verfolgen ökonomische Ziele wie Gewinnmaximierung, Shareholder Value, Rentabilität, Unternehmenswachstum und Existenzsicherung. Arbeitnehmer verfolgen soziale Ziele wie gerechte Entlohnung, gute Arbeitsbedingungen, betriebliche Sozialleistungen, Arbeitsplatzsicherheit und Mitbestimmung. Die Öffentlichkeit verfolgt ökologische Ziele wie Ressourcenschonung, Begrenzung von Emissionen, Abfallvermeidung und Recycling.

Weitere wichtige Unternehmensziele sind neben Jahresüberschuss und Rentabilität auch Liquidität, Unternehmenswachstum bezogen auf Umsatzerlöse oder Betriebsgröße, die Verbesserung von Marktanteilen und Marktmacht, die Erhaltung und Verbesserung von Know-how sowie die Verbesserung der Produkt- oder Dienstleistungsqualität. Da etwa zwei Drittel aller Unternehmen Einzelunternehmen sind, können in kleineren Unternehmen auch private Interessen des Unternehmers die Unternehmensziele stark prägen.

Zielsetzung und Messung

Die Zielsetzung erfolgt durch konstitutive Entscheidungen, also grundlegende Entscheidungen der Unternehmensleitung. Ziele sollen möglichst quantifizierbar und als klare Zielwerte formuliert sein. Sie müssen eindeutig, lösungsneutral, inhaltlich und zeitlich operabel sowie frei von Interpretationsspielräumen sein. Man unterscheidet mengenmäßige Ziele, zum Beispiel Absatzmenge, und geldmäßige Ziele, zum Beispiel Umsatzerlöse. Eine typische Formulierung lautet: „Steigerung der Umsatzerlöse um 2 % in diesem Geschäftsjahr“. Dadurch werden Zielverfolgung und Messung von Zielabweichungen erleichtert. Auch nicht-quantifizierbare Ziele wie Image, Reputation oder Lieferzuverlässigkeit gelten als zunehmend wichtig.

Formalziele sind zum Beispiel Gewinnmaximierung oder Kostensenkung. Sachziele dienen der Erfüllung solcher Formalziele, etwa die Verkürzung der Durchlaufzeiten oder die Verbesserung der Produkt- oder Dienstleistungsqualität. Für Mitarbeiterziele kann die SMART-Regel genutzt werden: Ziele sollen spezifisch, messbar, erreichbar, angemessen und terminiert sein.

Beim Management by Objectives, also Führung durch Zielvereinbarung, werden grobe Unternehmensziele wie Gewinnmaximierung auf operationale Leistungsziele einzelner Organisationseinheiten heruntergebrochen. Ein Beispiel ist ein Marktanteil eines Produkts von 10 %. Der Zielerreichungsgrad wird durch einen Soll-Ist-Vergleich gemessen. Er gibt an, inwieweit der Ist-Zustand den Soll-Zustand erreicht hat: ZG = Zi / Zs. Wenn bei dem Ziel „Steigerung der Absatzmenge auf 5000 Stück im Geschäftsjahr“ tatsächlich 4000 Stück verkauft werden, liegt der Zielerreichungsgrad bei 80 %. Key Performance Indicators, kurz KPI, bestimmen dabei Zielniveaus; Beispiele sind die EBIT-Marge als Rentabilitäts-KPI und der Cashflow als Finanzierungs-KPI.

Beziehungen und Hierarchien

Wenn zwei oder mehr Ziele gleichzeitig und gleichrangig verfolgt werden, stehen sie in Zielbeziehungen. Zielidentität oder Zielharmonie liegt vor, wenn mindestens zwei Ziele identisch sind und eine Ergebnisveränderung des ersten Ziels zu einer identischen Ergebnisveränderung des zweiten Ziels führt: ΔZ1 = ΔZ2. Zielkomplementarität liegt vor, wenn jedes Ziel unabhängig vom anderen erfüllt werden kann und eine Ergebnisveränderung des einen Ziels zu einer ähnlichen Ergebnisveränderung des anderen führt: ΔZ1 = (f)ΔZ2.

Ein Zielkonflikt oder Zielkonkurrenz besteht, wenn mindestens zwei Ziele nicht gleichzeitig und im selben Umfang erfüllt werden können. Dann beeinträchtigen Maßnahmen für ein Ziel die Erreichung eines anderen Ziels; es gilt: ΔZ1 ≠ ΔZ2. Beispiel: Wird zur Gewinnmaximierung der Produktpreis erhöht, können Nachfrage und Kundenzufriedenheit sinken. Das widerspricht dem Vertriebsziel, die Absatzmenge zu steigern. Zielneutralität bedeutet, dass eine Ergebnisveränderung beim ersten Ziel keine Auswirkungen auf das zweite Ziel hat.

Da alle Ziele in Beziehungen zueinander stehen, müssen sie bei der Zielsetzung auf ihre Kompatibilität geprüft werden. Dafür kann eine Zielbeziehungsmatrix genutzt werden. Kostensenkung steht zum Beispiel im Einklang mit Gewinnmaximierung, kann aber bei steigender Arbeitsproduktivität das Arbeitsleid erhöhen und die Arbeitszufriedenheit senken.

Zielkonflikte können durch Zielhierarchien bearbeitet werden. Eine Zielhierarchie ordnet Ziele nach Rang. In Großunternehmen kann dies besonders wichtig sein, weil die systemische Komplexität stark ansteigt und nicht alle Ziele optimal verfolgt werden können. Ziel-Mittel-Hierarchien konkretisieren Oberziele durch Zwischen- und Unterziele, zum Beispiel: Gewinn als Oberziel, Kostensenkung und Umsatzmaximierung als Zwischenziele sowie Produktivität steigern und Wirtschaftlichkeit steigern als Unterziele.

Funktionen und Grenzen

Ziele erfüllen drei wichtige Funktionen. Erstens machen sie Probleme erkennbar, denn ein Problem ist die negative Abweichung des Ist-Zustands vom angestrebten Soll-Zustand. Zweitens ermöglichen sie rationale Entscheidungen, weil Entscheidungsträger Handlungsalternativen daran messen können, welche am ehesten zielkonform ist. Drittens ermöglichen sie Kontrolle, weil ein Soll-Ist-Abgleich und eine Abweichungsanalyse nur möglich sind, wenn das Ziel bekannt ist.

Unternehmensphilosophie und Betriebszweck definieren das Selbstverständnis des Unternehmens. Sie bieten Mitarbeitern Orientierung und Identifikation und geben auch anderen Interessengruppen Hinweise auf die Richtung des Unternehmens. Werden Ziele auf untere Hierarchieebenen heruntergebrochen, dienen sie als Handlungsziele oder Handlungsanleitungen und erfüllen Steuerungs-, Kontroll-, Bewertungs- und Kommunikationsfunktionen.

Strategische Planung bestimmt gemeinsam Zielinhalte und Maßnahmen, um langfristige Ziele zu erreichen. Strategische Entscheidungen beeinflussen den Unternehmenserfolg nachhaltig und langfristig. Operative Planung ist die kurzfristige Ebene der Unternehmensplanung; sie setzt die strategische Planung um und kontrolliert sie.

Die Theorie der Unternehmung geht häufig davon aus, dass Akteure rational handeln, etwa wie ein homo oeconomicus, also ein theoretischer Nutzenmaximierer. Solche Modellannahmen helfen, grundlegende wirtschaftliche Zusammenhänge darzustellen, sind aber für genaue Analysen begrenzt geeignet. Die Neue Institutionenökonomik berücksichtigt deshalb Faktoren wie asymmetrische Information, begrenzte Rationalität und Opportunismus. Das Mülleimer-Modell der Organisation weist zusätzlich darauf hin, dass in komplexen Umwelten auch falsche oder fehlende Informationen, unklare Ziele und logisch nicht vereinbare Ziele vorkommen können. Außerdem können neben offiziellen Organisationszielen auch Abteilungs-, Gruppen- und Individualziele entstehen, je nachdem, wie stark Mitglieder die formalen Ziele tatsächlich mittragen.