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Strategisches Management
Objekte des strategischen Managements · 1. Strategien. bestimmen die geschäftliche Ausrichtung eines Unternehmens; legen langfristige Geschäftsziele fest …
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Kernidee und Bedeutung
Strategisches Management ist in der Betriebswirtschaftslehre eine Managementfunktion. Es befasst sich mit der Entwicklung, Planung und Umsetzung inhaltlicher Ziele und Ausrichtungen von Organisationen. Historisch wurde dafür auch der Begriff Unternehmensplanung verwendet. Typische Planungshorizonte liegen bei zwei bis fünf Jahren. Strategisch bedeutet aber nicht einfach „langfristig“: Auch kurzfristige Entscheidungen können strategisch sein, wenn sie die Handlungsfähigkeit einer Organisation sichern.
Strategisches Management ist eng mit Unternehmensführung verbunden, weil es wichtige Grundsatzentscheidungen betrifft und große Bedeutung für Stakeholder hat. Außerdem überschneidet es sich mit Fragen der Produktpolitik im Marketing. In Managementmodellen wie dem St. Galler Management-Modell wird sichtbar, dass strategisches Management mit anderen Managementbereichen zusammenwirkt.
Strategien, Strukturen und Systeme
Das strategische Management bezieht sich vor allem auf drei Objekte: Strategien, Strukturen und Systeme.
Strategien bestimmen die geschäftliche Ausrichtung eines Unternehmens. Sie legen langfristige Geschäftsziele fest, bestimmen die Positionierung am Markt und helfen dabei, wettbewerbsrelevante Ressourcen zu erkennen und auszubauen.
Strukturen gestalten das Unternehmen. Sie legen fest, wie Arbeit geteilt wird, und koordinieren die Erfüllung arbeitsteiliger Aufgaben.
Systeme bilden die Infrastruktur des Unternehmens und dienen als Instrumente zur Führung. Beispiele sind ein Managementinformationssystem (MIS) oder ein Management-Anreizsystem.
Ebenen der Betrachtung
Strategisches Management wird auf mehreren Ebenen betrachtet. Innerhalb des Unternehmens sind besonders die Unternehmensebene und die Geschäftsfeldebene wichtig. Zusätzlich können für die strategische Analyse die Branchenebene und die Makro-Ebene betrachtet werden.
Auf Unternehmensebene geht es immer häufiger nicht nur um Gewinnmaximierung, sondern um die Steigerung des Unternehmenswerts durch Unternehmenswachstum. Dazu gehört die Gestaltung des Geschäftsfeldportfolios, also die Verteilung der Unternehmensressourcen auf verschiedene Geschäftsfelder. Außerdem müssen Strukturen und Systeme zur Strategie passen. Der angestrebte Vorteil heißt hier „Parenting Advantage“, also ein Vorteil dadurch, wie das Unternehmen als Eigentümer verschiedener Geschäfte handelt. Erfolg meint den Erfolg des Gesamtunternehmens.
Auf Geschäftsfeldebene geht es darum, wie ein Unternehmen in einzelnen Geschäften erfolgreich im Wettbewerb bleibt. Dafür müssen Wettbewerbsvorteile geschaffen und genutzt werden. Für jedes Geschäftsfeld wird eine eigene Strategie entwickelt; die Gesamtstrategie des Unternehmens hält diese Einzelstrategien zusammen.
Die Branchenebene betrachtet direkte Bedrohungen innerhalb einer Branche. Ein wichtiges Modell ist Porters Branchenstrukturanalyse. Auch strategische Gruppen können untersucht werden; sie fassen Unternehmen nach strategischer Nähe zusammen.
Die Makro-Ebene betrachtet übergreifende Bedingungen, die den Handlungsspielraum mehrerer Unternehmen beeinflussen. Diese globale Unternehmensumwelt kann zum Beispiel mit der STEP-Analyse untersucht werden.
Phasen des Prozesses
Der Prozess des strategischen Managements beginnt mit der Analyse. Dabei werden das Umfeld und das Unternehmen selbst untersucht. Die Umfeldanalyse umfasst unter anderem Konkurrenzanalyse sowie Branchenstruktur- und Branchendynamikanalyse. Die Unternehmensanalyse soll ein möglichst objektives Bild gegenwärtiger und zukünftiger Stärken und Schwächen erstellen, damit Risiken bewältigt und Chancen genutzt werden können. Dazu passt die SWOT-Analyse.
In der Planungsphase werden strategische Ziele formuliert. Ziele legen die langfristige Entwicklung des Unternehmens fest und geben der strategischen Planung Orientierung. Ohne langfristige Ziele besteht die Gefahr, dass strategisches Management nur kurzfristig handelt. Ziele erfüllen mehrere Funktionen: Selektionsfunktion, Orientierungsfunktion, Steuerungsfunktion, Koordinationsfunktion, Motivations- und Anreizfunktion, Bewertungsfunktion und Kontrollfunktion.
Der Kernbereich ist die Strategieformulierung und -bewertung. Hier wird eine Strategie entwickelt, die zu den Ergebnissen der Umfeld- und Unternehmensanalyse passt. Da mehrere Strategien möglich sind, müssen Varianten anhand der Ziele bewertet werden. Dabei sind Auswirkungen auf Ertrag und Unternehmensrisiko, besonders auch auf das Insolvenzrisiko, zu berücksichtigen.
Danach folgt die Umsetzung: Die Mitglieder des Unternehmens handeln konkret nach der Strategie. Wenn Strategien nicht effizient implementiert werden, bleibt strategisches Management wirkungslos und wird zu einer bloßen „intellektuellen Spielerei“. Zusätzlich braucht es eine abschließende Kontrolle und ein prozessbegleitendes strategisches Controlling.
Perspektiven und Ansätze
In der Diskussion über Unternehmensstrategie gibt es wichtige Grundfragen. Eine Frage ist, ob strategische Planung nur an der Unternehmensspitze entstehen sollte oder ob auch Initiativen aus anderen Hierarchieebenen einbezogen werden sollten. Eine zweite Frage betrifft die Ziele: Soll strategisches Management nur den Unternehmensprofit maximieren, oder sollen auch soziale oder ökologische Ziele berücksichtigt werden? Eine dritte Frage lautet, ob vor allem präskriptive Normstrategien entwickelt werden sollen oder ob reale strategische Prozesse beschrieben und analysiert werden sollen.
Zur Erklärung von strategischem Erfolg und Wettbewerbserfolg nennt der Artikel drei wichtige Ansätze: Market-based View, Resource-based View und Relational View. Der Dynamic-Capabilities-Ansatz versucht, Market-based View und Resource-based View weiterzuentwickeln und zu integrieren.
Kritik und Grenzen
Der Begriff strategisches Management wird kritisiert, weil er nur wenig klar abgegrenzt ist. Dadurch ist er zwar vielseitig verwendbar, kann aber inhaltlich verwässern und zu einem Schlagwort werden. Wegen seiner langfristigen Orientierung bietet strategisches Management außerdem keine direkten Lösungen für konkrete Einzelprobleme. Solche Probleme müssen durch taktische Entscheidungen und operative Prozesse auf Grundlage strategischer Vorgaben gelöst werden.
Kritisiert wird auch, dass Unternehmen sich bei der Umsetzung zu stark an festen strategischen Modellen orientieren könnten. Dadurch können kreative Prozesse eingeschränkt werden. Außerdem werden eine zu starke Vergangenheitsorientierung, eine Bevorzugung harter faktenbasierter Daten und zu geringe Beachtung weicher Faktoren bemängelt; dazu wird auf das 7-S-Modell verwiesen.
Ein weiterer Kritikpunkt ist, dass strategisches Management oft vor allem qualitative Modelle mit geringer Aussagekraft und wenig konkretem Nutzen liefere. Normierte Strategiemodelle können tatsächlich meist nur ein Grundraster zur Analyse und zur Gewinnung grundlegender Daten liefern.
Dem Vorwurf, strategisches Management erzeuge keine quantifizierbaren Mehrgewinne, werden zwei Punkte entgegengesetzt. Erstens entsteht konkrete, messbare Wertschöpfung vor allem in der operativen Tätigkeit eines Betriebs; deshalb ist eine direkte Kausalkette zwischen Management und operativer Leistung schwer nachweisbar. Um Effizienzgewinne trotzdem zu erfassen, können Kennzahlenmodelle wie das klassische ROI-Schema von DuPont, das ZVEI-System oder das Tableau-de-Bord-Modell genutzt werden. Zweitens geben strategische Modelle und Instrumente nur Anhaltspunkte für Handlungsempfehlungen. Der tatsächliche Erfolg hängt von der Qualität der strategischen und taktischen Operationalisierung sowie der operativen Umsetzung ab.
