Strategisches Controlling

Gegenstand, Ziel und Zeithorizont

Strategisches Controlling ist ein Teilbereich des Controllings und unterstützt das strategische Management, also die strategische Unternehmensführung. Controlling wird dabei als spezielle Führungsunterstützung verstanden, sofern diese Aufgabe nicht vollständig von den Führungskräften selbst wahrgenommen wird.

Das übergeordnete Ziel des unternehmensbezogenen Controllings ist die Erhaltung und erfolgreiche Weiterentwicklung des Unternehmens. Bezogen auf Ergebnis- und Wertziele soll Controlling die Rationalität von Führungsentscheidungen sichern. Strategisches Controlling übernimmt diese Aufgabe mit Blick auf die Sicherung und Weiterentwicklung bestehender sowie die Erschließung neuer Erfolgspotenziale. Erfolgspotenziale sind produkt- und marktspezifische Voraussetzungen für wirtschaftlichen Erfolg, zum Beispiel technologisch überlegene Produkte, Basistechnologien, Geschäftsmodelle oder Prozessstrukturen.

Die Unternehmensführung lässt sich in drei Ebenen gliedern:

Die normative Ebene befasst sich mit den generellen Unternehmenszielen, Prinzipien, Normen und Spielregeln sowie mit Unternehmenswerten und Unternehmenskultur. Sie soll die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens ermöglichen.
Die strategische Ebene entwickelt bestehende und erschließt neue Erfolgspotenziale. Strategische Entscheidungen betreffen Strategien, Strukturen, Schlüsselpersonen und Systeme.
Die operative Ebene plant, steuert und kontrolliert die Nutzung der vorhandenen Erfolgspotenziale innerhalb des durch strategische Entscheidungen gesetzten Rahmens.

Im Unterschied zum operativen Controlling, das vor allem Gewinn und Liquidität in der Gegenwart und nahen Zukunft („heute“) betrachtet, richtet sich strategisches Controlling auf die nahe und ferne Zukunft. Sein Zeithorizont ist grundsätzlich offen und kann je nach Branche erheblich variieren. Es unterstützt Entscheidungen zur Existenzsicherung, damit Gewinn und Liquidität in der Zukunft („morgen“) gewährleistet und langfristig die Unternehmenswertsteigerung ermöglicht werden.

Strategisches Controlling ist nicht einfach mit qualitativen Informationen gleichzusetzen. Im Strategieprozess werden qualitative Informationen schrittweise in quantitative und schließlich monetäre Informationen überführt. Beispiel für Investitionsüberlegungen sind zunächst Trends in der Gesetzgebung. Daraus können die Marktgröße in verkauften Einheiten und anschließend die Marktgröße in € sowie Ergebniswirkungen, Investitionen, Preis- und Kostenentwicklungen, Kapitalwert und Worst-Case-Folgen abgeleitet werden.

Personelle Träger und Spezialisierungsstufen

Die organisatorische Ausgestaltung des strategischen Controllings entwickelt sich meist abhängig von Unternehmensgröße, Marktkomplexität und Professionalisierungsgrad der Führung. Das 4-Stufen-Modell der Spezialisierung unterscheidet vier Reifegrade:

Stufe 1 – Top-Management (autark): Strategisches Controlling ist eine genuine Führungsaufgabe in Personalunion. Geschäftsführung oder Vorstand übernehmen Analyse, Planung und Kontrolle selbst; eine institutionalisierte Unterstützungseinheit existiert nicht. Das ist typisch für KMU und Start-ups. Kurze Wege und schnelle Entscheidungen stehen dem Risiko gegenüber, dass das operative Tagesgeschäft („Feuerlöschen“) die strategische Arbeit verdrängt und ein Rationalitätsdefizit entsteht.
Stufe 2 – Rechnungswesen-Support (rein monetär): Das Top-Management nutzt das bestehende, meist operativ ausgerichtete Finanz- und Rechnungswesen. Die Unterstützung übersetzt strategische Ideen vor allem in monetäre Zielgrößen, etwa langfristige Plan-Gewinn- und Verlustrechnungen, Bilanzsimulationen und Liquiditätsvorschauen. Der Ansatz greift zu kurz, weil strategische Größen wie Marktanteile, Technologiepotenziale oder Kundenbindung häufig gesteuert werden müssen, bevor sie in der Gewinn- und Verlustrechnung sichtbar werden.
Stufe 3 – integrierter Controller (quantitativ und qualitativ): Das Controlling nutzt auch qualitative und zukunftsorientierte Instrumente wie SWOT-Analysen, Portfolio-Techniken und Balanced Scorecards. Der Leiter Controlling, etwa als Chief Financial Officer (CFO) oder Group Controller, wird zum strategischen Sparringspartner und gehört häufig selbst zum Top-Management oder berichtet direkt an dieses. Der Controller entwickelt sich vom reinen Zahlenbearbeiter zum Business Partner, der quantitative und qualitative Frühwarnindikatoren überwacht.
Stufe 4 – duale Spezialisierung: Eine Strategieeinheit und ein Rechnungswesen- beziehungsweise Finance-Controlling unterstützen das Top-Management komplementär. Die strategieorientierte Einheit, etwa Corporate Development oder M&A, betrachtet vor allem externe Perspektiven, Marktpositionierung, Geschäftsmodellinnovation und Trends. Sie kann als Stabsstelle oder eigene Linie unter einem CSO organisiert sein und verwendet beispielsweise Szenario-Analysen, Konkurrenzmonitoring und den Kauf von Unternehmensteilen (M&A). Das klassische Controlling konzentriert sich auf interne Perspektiven, monetäre Absicherung, Budgetierung und Ressourcenallokation; es ist meist eine Linienfunktion unter dem CFO und nutzt Abweichungsanalysen, Investitionsrechnungen und Kennzahlensysteme wie den RoI.

Zielplanung sowie Analyse und Prognose

In der strategischen Zielplanung werden grundlegende Wert-, Sach- und Sozialziele definiert oder im Rahmen normativer Vorgaben präzisiert. Bei Wertzielen sind Zielinhalt („Was“), Zielausmaß („Wie viel“) und zeitlicher Bezug („Bis wann“) festzulegen. Das strategische Controlling stellt dafür markt- und wettbewerbsbezogene Informationen bereit und unterstützt die Auswahl geeigneter Metriken, Zielniveaus und Zeithorizonte. Zu den möglichen Feldern strategischer Wertziele gehören Unternehmenswachstum und Profitabilität, zum Beispiel Umsatzerlöse und EBIT, Liquidität, zum Beispiel Free Cash Flow, Kapitalrentabilität, zum Beispiel ROCE, Kapitalstruktur, zum Beispiel Eigenkapitalquote, sowie Unternehmensrisiko, etwa die Cashflow-Volatilität gemäß Risikoanalyse und Risikoaggregation. Markt-, Branchen- und Eigentümererwartungen sind zu berücksichtigen.

Bei der strategischen Analyse und Prognose werden relevante Umweltbereiche und Unternehmensbereiche untersucht. Chancen und Risiken des Umfelds sowie Stärken und Schwächen des Unternehmens sollen erkannt und die strategische Herausforderung präzisiert werden. Gegenwarts- und Vergangenheitsdaten werden mit Analyseverfahren ausgewertet und anschließend als Grundlage für Prognosen über die zukünftige Entwicklung verwendet.

Das strategische Controlling stellt Analyse- und Prognoseinstrumente bereit, unterstützt deren Anwendung in den Linieneinheiten und erhebt sowie systematisch aufbereitet interne und externe Informationen. Der bedarfsorientiert einsetzbare „Werkzeugkasten des strategischen Controllings“ umfasst unter anderem:

für die Umweltanalyse: PESTEL-/STEP-Analyse, Szenariotechnik, Five-Forces-Analyse, Markt-, Kunden- und Konkurrentenanalyse beziehungsweise Competitive Intelligence sowie Profit-Pool-Analyse;
an der Schnittstelle von Umwelt und Unternehmen: Stakeholder-Analyse, Benchmarking und Portfolio-Analysen, etwa BCG-Matrix, McKinsey-Portfolio und Technologie-Portfolio-Analyse;
im Unternehmen: Ressourcen-, Fähigkeiten- und Kernkompetenzanalyse sowie Risikoanalyse, Risikoquantifizierung und Risikoaggregation im Risikocontrolling.

Früherkennungssysteme helfen, strategierelevante Entwicklungen rechtzeitig zu erkennen. Die SWOT-Analyse verdichtet die Informationen zu einer gemeinsamen Betrachtung von Chancen und Risiken des Umfelds sowie Stärken und Schwächen des Unternehmens. Sie bildet damit einen Ausgangspunkt für die Entwicklung von Strategiealternativen.

Strategieentwicklung, Bewertung und Umsetzung

In der Entwicklung von Strategiealternativen werden Handlungsmöglichkeiten erarbeitet, mit denen Erfolgspotenziale aufgebaut oder verteidigt werden können. Bei der Corporate Strategy geht es darum, in welchen Geschäftsfeldern das Unternehmen aktiv sein will („Where to compete?“) und wie das Geschäftsportfolio gestaltet wird. Das strategische Controlling kann hierzu beispielsweise Alternativen zur Portfolioveränderung und M&A-Strategien für den Eintritt in neue Geschäftsfelder erarbeiten. Bei der Business Strategy steht dagegen die Frage im Mittelpunkt, wie in einem gewählten Geschäftsfeld Wettbewerbsvorteile erreicht werden können („How to compete?“). Die Alternativenentwicklung liegt hier überwiegend bei den Führungskräften der zuständigen Einheiten; das strategische Controlling unterstützt eher selektiv.

Anschließend werden die Alternativen anhand der strategischen Ziele bewertet und eine Strategie oder ein Strategieprogramm ausgewählt. Das strategische Controlling unterstützt diese Bewertung bis hin zu ihrer Durchführung. Zu berücksichtigen sind monetäre und nichtmonetäre Ziele, insbesondere erwartete Cashflows, Kapitalkosten und Rating. Außerdem soll das Ertrag-Risiko-Profil verglichen werden, beispielsweise anhand des Unternehmenswerts. Die Auswirkungen auf das zukünftige Rating und damit auf das Insolvenzrisiko sind besonders zu beachten, um eine Bestandsgefährdung zu vermeiden; der Artikel verweist hierzu auf die Anforderungen des KonTraG. Die endgültige Entscheidung bleibt eine konstitutive Aufgabe des Managements.

Die Bewertung erfolgt auf mehreren Ebenen. Auf der Strategieebene wird geprüft, ob eine Alternative ein abgegrenztes strategisches Problem, etwa die Internationalisierung des Geschäfts, vorteilhaft und im Vergleich zu den untersuchten Möglichkeiten relativ am besten löst. Für monetäre Ziele dient insbesondere die Kapitalwertmethode, für kombinierte monetäre und nichtmonetäre Ziele die Nutzwertanalyse. Auf Organisations- beziehungsweise Gesamtunternehmensebene müssen die monetären Wirkungen in der gesamtunternehmensbezogenen Ergebnis- und Finanzplanung abgebildet werden. Auch dort kann die Nutzwertanalyse eingesetzt werden; die Letztentscheidung fällt auf der Gesamtunternehmensebene, weil deren Ziele den Zielen nachgeordneter Organisationsebenen übergeordnet sind.

Die Strategieimplementierung unterscheidet sich von der Strategieentwicklung. Die Entwicklung ist vorwiegend ein intellektueller Prozess mit analytischen Fähigkeiten, Intuition und Kreativität und einem tendenziell kleinen Kreis Beteiligter. Die Umsetzung ist dagegen vorwiegend operativ und erfordert die Koordination vieler Personen und Einzelaktivitäten. Häufig müssen Unternehmensstrukturen und -systeme verändert werden. Sie entspricht daher in zentralen Merkmalen einem Change-Management-Prozess; als Konzept wird unter anderem das von Krüger entwickelte 3W-Modell genannt. Verantwortung und Kompetenz liegen grundsätzlich bei den Linienführungskräften. Das strategische Controlling unterstützt fallweise die Umsetzung von Strategie, Strategieprogramm und Strukturen. Zudem besitzt es die Richtlinienkompetenz für strategie- und wertorientierte Managementsysteme, insbesondere Incentivesysteme, und gestaltet diese bei Bedarf.

Strategische Kontrolle als Regelkreis

Die strategische Kontrolle ist grundsätzlich zukunftsorientiert und vorkoppelnd („feed forward“). Sie findet parallel zu Planung und Umsetzung statt, nicht erst nach deren Abschluss. Dadurch können Einflussfaktoren auf strategische Entscheidungen und Umsetzungsprozesse rechtzeitig erkannt und notwendige Anpassungen nach dem Regelkreisprinzip eingeleitet werden.

Zu den Teilbereichen gehören:

Prämissenkontrolle: Überprüfung der Annahmen, auf denen eine Strategie beruht;
Konsistenzkontrolle: Prüfung, ob die Strategie und ihre Bestandteile widerspruchsfrei zusammenpassen;
Fortschrittskontrolle: Überwachung, ob die Umsetzung planmäßig vorankommt.

Im weiteren Sinne kann auch die Erfolgskontrolle nach der Implementierung als strategische Kontrolle gelten; sie ist dann eine Abschlusskontrolle. Bea/Haas betonen zusätzlich die Kontrolle der strategischen Potenziale. Diese kann jedoch auch der Strategieentwicklung zugeordnet werden, in der beispielsweise die SWOT-Analyse eingesetzt wird. Die von Schreyögg/Steinmann formulierte umfassende „Strategische Überwachung“ bezeichnet eine globale, ungerichtete Kontrolle von Umwelt und Unternehmen. Dafür können Frühwarnsysteme der 3. Generation eingesetzt werden.

Das strategische Controlling übernimmt im Kontrollprozess insbesondere die prozessbegleitende Kontrollfunktion und initiiert erforderliche Anpassungen. Die endgültige Entscheidungsbefugnis über Änderungen liegt jedoch beim Management. Insgesamt ist strategisches Controlling damit ein multidisziplinärer Ansatz an der Schnittstelle von strategischem Management und rechnungswesenorientiertem Controlling, der unterschiedliche Informationen und Instrumente in allen Phasen des strategischen Managementprozesses integriert.