BCG-Matrix

Zweck und Grundidee

Die BCG-Matrix, auch Boston-I-Portfolio, ist ein Instrument des strategischen Managements. Sie ordnet die Produkte oder Dienstleistungen eines Unternehmens nach zwei Größen ein: relativem Marktanteil und Marktwachstum. Aus dieser Einordnung werden Normstrategien abgeleitet, also typische Empfehlungen für das weitere Vorgehen.

Die Matrix wurde 1970 von Bruce Henderson, dem Gründer der Boston Consulting Group (BCG), entwickelt. Sie soll den Zusammenhang zwischen Produktlebenszyklus und Kostenerfahrungskurve verdeutlichen. Häufig wird sie als Streu- oder Blasendiagramm dargestellt. Dabei steht die Fläche eines Kreises für den Umsatz des jeweiligen Produkts. Die Analyse kann mit Tabellenkalkulationsprogrammen oder webbasierten Lösungen durchgeführt werden.

Einordnung in der Matrix

Die senkrechte Achse, die Ordinate, zeigt das reale zukünftige Marktwachstum. Sie bildet die Umweltdimension ab und greift den Gedanken des Produktlebenszyklus auf.

Die waagerechte Achse, die Abszisse, zeigt den relativen Marktanteil. Dieser ist das Verhältnis des eigenen Marktanteils zu dem des stärksten Konkurrenten und beruht auf dem Erfahrungskurvenkonzept. Ein Unternehmen mit höherem Absatz als die Konkurrenz gewinnt danach Erfahrung. Diese Erfahrung soll vor allem Kosten-Degressionen, also sinkende Kosten, sowie eine Senkung des Marktrisikos bewirken.

Für die vier Felder müssen Trennlinien festgelegt werden. Beim Marktwachstum richtet sich die Trennlinie nach dem zukünftigen Durchschnittswachstum der Branche beziehungsweise dem Bruttoinlandsprodukt. Beim relativen Marktanteil wird meist der Wert 1,0 verwendet; auch ein anderer Wert ist möglich.

Vier Produktgruppen und Strategien

Produkte oder Geschäftseinheiten werden einem von vier Bereichen zugeordnet. Jeder Bereich steht für eine Normstrategie.

• Question Marks, auch Fragezeichen, Nachwuchsprodukte oder Babys, haben geringe relative Marktanteile in einem Markt mit Wachstumspotenzial. Das Management muss entscheiden, ob es investiert oder das Produkt aufgibt. Bei einer Investition werden liquide Mittel benötigt, die das Produkt noch nicht selbst erwirtschaftet. Empfohlen werden Selektion und eventuell eine offensive Penetrationsstrategie zur Erhöhung des Marktanteils.

• Stars haben einen hohen relativen Marktanteil in einem Wachstumsmarkt. Ihren durch das Marktwachstum entstehenden Investitionsbedarf können sie bereits durch den eigenen Cash-Flow decken. Empfohlen werden Investition sowie gegebenenfalls eine Abschöpfungsstrategie, um Deckungsbeiträge zu erhöhen, ohne den Marktanteil zu gefährden.

• Cashcows oder Melkkühe haben einen hohen relativen Marktanteil in einem geringfügig wachsenden oder statischen Markt. Sie liefern stabile, hohe Cash-Flows und können ohne weitere Investitionen „gemolken“ werden. Als Strategien gelten Festpreisstrategie oder Preiswettbewerbsstrategie.

• Poor Dogs sind Auslaufprodukte mit geringem Marktwachstum, teilweise Marktschwund, und geringem relativem Marktanteil. Spätestens bei einem negativen Deckungsbeitrag soll das Portfolio bereinigt werden; dies entspricht einer Desinvestitionsstrategie.

Der typische Lebensweg eines Produkts verläuft vom Question Mark über Star und Cash Cow zum Poor Dog. Nicht jedes Produkt folgt diesem Weg: Flops erreichen den Star-Bereich oft gar nicht, imitierende Produkte können den Bereich der Question Marks überspringen.

Auch das Gesamtportfolio ist wichtig. Beim statischen Finanzausgleich sollen Produkte einander stützen und finanzieren können, etwa wenn eine Cash Cow die Expansion eines Question Marks ermöglicht. Die Bereiche sollten möglichst gleichmäßig besetzt sein; ohne Question Marks hat ein Unternehmen kaum Chancen auf dem zukünftigen Markt.

Aussagekraft, Beispiel und Grenzen

Im Beispiel ist das Portfolio unausgewogen: Viele Produkte liegen in liquiditätsbringenden Bereichen, aber Nachwuchsprodukte fehlen. Deshalb kann das Unternehmen mittel- bis langfristig Probleme mit seiner Marktstellung bekommen. Die Bubbles machen dabei absolute Umsätze innerhalb dynamischer Marktdimensionen sichtbar. Für die Produktpolitik wird empfohlen, vorhandene Poor Dogs entweder rasch zu eliminieren oder sie so stark neu auf den Markt zu bringen, dass sie durch geeignete Marktkommunikation für den kommenden Markt vorbereitet werden können.

Das Beispiel verweist außerdem auf ein mögliches Risiko bei Unternehmensratings nach Basel II. Das Unternehmen kann derzeit hohe Deckungsbeiträge, eine gute EBIT-Analyse und gute Wertschöpfungskennzahlen zeigen. EBIT bedeutet earnings before interest and tax. Wenn Banken bei einer Kreditanfrage nur statische Leistungskennzahlen abfragen und keine dynamische Ausschichtung des Produktportfolios betrachten, könnten sie das strategische Risiko übersehen. Dann wären hohe Kredite zu günstigen Konditionen möglich, obwohl aus dem aktuellen Portfolio mittel- bis langfristig kein Folgeertrag zu erwarten ist. Die BCG-Matrix soll gegenwärtige und perspektivische Potenziale sichtbar machen.

Die Kritik am Modell ist jedoch wesentlich. Die Beziehung zwischen Marktanteil und Rentabilität ist fraglich, weil höhere Marktanteile hohe Investitionen verlangen können; die PIMS-Studie hat allerdings einen Zusammenhang bestätigt. Der Ansatz gewichtet Marktwachstum möglicherweise zu stark und berücksichtigt das Potenzial rückläufiger Märkte nicht. Vorgeschlagen wird daher eine Erweiterung um Unterlegene (Under Dogs: sinkendes Wachstum bei niedrigem Marktanteil) und Verlierer (Buckets: sinkendes Wachstum bei hohem Marktanteil).

Außerdem behandelt das Modell die Marktwachstumsrate als gegeben, obwohl ein Unternehmen sie durch Marketingmaßnahmen positiv beeinflussen kann. Die Trennlinien sind subjektiv: Beispielsweise können 1,0 für den relativen Marktanteil und 5 Prozent für reales Marktwachstum gewählt werden; 0,7 beziehungsweise 8 Prozent würden Geschäftsfelder möglicherweise anderen Quadranten und damit anderen Normstrategien zuordnen. Bei einer Grenze von 1,0 kann nur der Marktführer Stars und Cash-Cows haben. Insgesamt ist die Matrix nur eine Momentaufnahme, keine Prognose, und dient als Grundlage für weitere Überlegungen.