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Manager (Wirtschaft)
Es handelt sich bei Managern um Personen, denen ein Unternehmen gehört (Unternehmer) oder die als leitender Angestellter mit Managementaufgaben betraut sind.
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Begriff, Aufgaben und Ebenen
Ein Manager ist eine Person, die innerhalb einer Personenvereinigung Managementaufgaben wahrnimmt. Dazu gehören Entscheidungen, Führung, Kontrolle, Organisation und Planung. Solche Organisationen können Unternehmen, Behörden oder sonstige Verwaltungen sein. Manager können Eigentümer eines Unternehmens (Unternehmer) oder leitende Angestellte sein, denen Managementaufgaben übertragen wurden.
Zu den Führungsaufgaben zählen Organisation, Planung, Zielsetzung, Entscheidung, Delegation, Koordination, Information, Mitarbeiterbewertung und Kontrolle. Die Betriebswirtschaftslehre fasst diese Tätigkeiten als dispositiven Faktor zusammen: Er steuert den Einsatz der übrigen betrieblichen Faktoren. Nach Konrad Mellerowicz soll die letzte Verantwortung für wesentliche unternehmerische Entscheidungen bei einer Person liegen. Dennoch können Führungsaufgaben und Verantwortung an mittlere und untere Organisationseinheiten delegiert werden.
Manager und Führungskraft werden oft gleich verwendet, sind aber nicht identisch. Manager benötigen vor allem Managementkompetenzen; Führungskräfte besonders Führungskompetenzen. Im angelsächsischen Verständnis und zunehmend auch in Deutschland kann „Manager“ Personen ohne Personalverantwortung bezeichnen, etwa Facility Manager, Sales Manager, Account Manager oder Risk Manager.
Hierarchien und Tätigkeitsfelder
Nach der Hierarchiestufe gibt es Top-Manager, Middle-Manager und Lower Manager. Zum Top-Management gehören etwa Vorstand und Unternehmensführung. Mittlere Manager sind beispielsweise Abteilungsleiter oder Betriebsleiter. Untere Manager sind Gruppenleiter, Teamleiter, Meister oder Vorarbeiter. In einem engeren Begriffsverständnis werden nur Angehörige des Top-Managements als Manager bezeichnet. Projektleiter können auf allen Hierarchiestufen tätig sein.
Manager arbeiten außerdem in unterschiedlichen betrieblichen Funktionen. Dazu zählen Beschaffungs-, Produktions-, Produkt-, Personal-, Facility-, Finanz-, Risiko-, Qualitäts- und Vertriebsmanagement. Die jeweiligen Führungskräfte heißen zum Beispiel Personalmanager oder Risikomanager.
Rollen, Funktionen und Kompetenzen
Henry Mintzberg ordnete die Tätigkeiten von Managern 1973 drei Rollenbündeln zu. Interpersonale Rollen dienen der Gruppenidentität und dem Zusammenhalt: Der Manager ist Galionsfigur (figurehead), Vorgesetzter (leader) und Vernetzer (liaison). Informationale Rollen betreffen das Sammeln, Deuten und Weitergeben von Informationen: Radarschirm (monitor), Sender (disseminator) und Sprecher (spokesperson). Entscheidungsrollen betreffen die Machtausübung: Innovator (entrepreneur), Problemlöser (disturbance handler), Ressourcenzuteiler (resource allocator) und Verhandlungsführer (negotiator). Der Manager trifft diese Entscheidungen nicht zwingend allein, hat dabei aber meist das letzte Wort als Primus inter pares.
Henri Fayol nannte 1916 fünf Funktionen: Planen, Organisieren als Vorbereitung des Handelns, Anweisen, Koordinieren des Handelns und Kontrollieren des Handlungserfolgs. Diese sollen unter anderem Arbeitsteilung, Autorität und Verantwortung, Disziplin, Einheit der Auftragserteilung, Einheit der Leitung, Unterordnung des Einzelinteresses unter das Gesamtinteresse, Zentralisierung, Befehlshierarchie, Ordnung, Gerechtigkeit, Initiative und Esprit de corps berücksichtigen.
Als Schlüsselqualifikationen gelten fachliche Qualifikation (Fachwissen), konzeptionelle Qualifikation (Führungsziele), methodische Qualifikation (Realisierung), kommunikative Qualifikation (Umgang mit Menschen) und soziale Verantwortung in Moral und Ethik.
Management in Organisationen und Führung
Neuere Organisationstheorien beschreiben Management weniger als ruhige, planende Tätigkeit. Mintzbergs empirische Studien zufolge arbeiten Manager in Märkten unter Zeitdruck, sind eher aktions- als zielorientiert und verwenden oft weiche Daten wie Gerüchte, Klatsch und Mutmaßungen. Ob Maßnahmen erfolgreich sind, hängt häufig auch von Faktoren innerhalb und außerhalb der Organisation ab, die Manager nicht kontrollieren können.
Die systemtheoretische Organisationssoziologie erklärt dies mit der Komplexität von Organisationen. Eine Organisation ist ein soziales System, das sich selbst beobachtet und nach eigenen Regeln entscheidet, welche Absichten einzelner Manager aufgegriffen werden. Die Aufgabe des Managers besteht darin, die Organisation daraufhin zu beobachten, ob ihre Strategie zu sich verändernden Umwelten, etwa Märkten, passt. Organisationen können Abweichungen verstärken, also Innovation erzeugen, oder sie korrigieren. Manager variieren hierfür selbst gesetzte Unterschiede, zum Beispiel zwischen viel und wenig Gewinn oder schneller und langsamer Auftragsabwicklung.
Aus managementsoziologischer Sicht entsteht Führung in einer Beziehung zwischen Manager und Mitarbeitern. Autorität wird dem Manager von Untergebenen weitgehend freiwillig zugewiesen, kann nicht erzwungen und jederzeit wieder entzogen werden. Mitarbeiter gewinnen dadurch Orientierung bei unsicheren Entscheidungen; Manager erhalten zusätzliche Gestaltungsmöglichkeiten und Anerkennung. Eine dauerhaft akzeptierte Autoritätsbeziehung kann Voraussetzungen für gelingende Führung und Veränderungsmanagement schaffen.
Interessenkonflikte und Vergütung
Die Prinzipal-Agent-Theorie beschreibt einen möglichen Interessenkonflikt zwischen Eigentümern als Prinzipalen und Managern als Agenten. Weil Eigentum und Entscheidung getrennt sein können, können Manager eher kurzfristigen Erfolg anstreben. Untersuchungen zufolge steigern managergeführte Unternehmen eher den Umsatz als den Gewinn; auch freiwillige betriebliche Zusatzleistungen (Fringe Benefits) sind dort signifikant höher. Privater Luxus am Arbeitsplatz, etwa Privatjets oder teure Dienstwagen, kann die mögliche Dividende der Eigentümer senken. Als Gegenmittel nennt der Artikel klassische Kontrolle und Anreize wie variable, leistungsabhängige Vergütung. Kontrolle kann intern durch Großaktionäre, Aufsichtsrat, Betriebsrat und Hauptversammlung sowie extern durch Kreditinstitute, Kapitalmarkt, Wirtschaftsprüfer, Arbeitnehmervertreter, Gütermarkt, Managermarkt und den Markt für Unternehmensübernahmen erfolgen.
Hohe Managergehälter werden kontrovers beurteilt. Kritiker werfen Managern unter anderem Handeln gegen das Allgemeinwohl vor; Unternehmen betonen, Spitzengehälter seien nötig, um Spitzenkräfte zu gewinnen. Weltweit verdienen Vorstände von Unternehmen mit mehr als 100.000 Mitarbeitern im Schnitt 1,35 Millionen Euro brutto jährlich: ungefähr 660.000 Euro Grundgehalt und 690.000 Euro Bonus. Hinzu kommen Long Term Incentives, meist Aktienoptionen, im Schnitt 393.100 Euro in den USA und 76.500 Euro in Westeuropa pro Jahr.
Für Deutschland nennt der Artikel teils als seit 2013 nicht mehr aktuell gekennzeichnete Daten: Von 1987 bis 2007 stiegen DAX-Vorstandsvergütungen durchschnittlich um rund 650 %, von 445.800 Euro auf 3,33 Millionen Euro. Das Verhältnis von Manager- zu durchschnittlichen Angestelltengehältern stieg von 14:1 im Jahr 1987 auf 44:1 im Jahr 2006. 2009 wurden unter anderem beschlossen, dass der gesamte Aufsichtsrat Vorstandsgehälter festlegt und Aktienoptionen frühestens nach vier Jahren eingelöst werden dürfen. In den USA stieg das Verhältnis von 35:1 (1980) auf 319:1 (2008). Für Unternehmen mit „außerordentlicher“ Staatshilfe wurde 2009 eine Obergrenze von 500.000 US-Dollar pro Jahr für Top-Manager beschlossen.
In der Schweiz wurde 2013 die Initiative «gegen die Abzockerei» deutlich angenommen, während die 1:12 Initiative zur Begrenzung von Managergehältern deutlich abgelehnt wurde. Die anschließende Verordnung erhöhte die Transparenz, verhinderte aber laut Artikel keine Vergütungsexzesse.
Geschlechterverteilung und Vertrauen
Der Frauenanteil in Spitzenpositionen war nach den genannten Daten gering. 2009 waren 21 von 833 Vorstandsmitgliedern der 200 umsatzstärksten deutschen Unternehmen außerhalb des Finanzsektors Frauen, also 2,5 %. In den 30 DAX-Unternehmen waren 2013 15 von 194 Vorstandspositionen mit Frauen besetzt (7,73 %) und 102 von 488 Aufsichtsratspositionen (20,9 %). Bei 91 % der großen Banken und 80 % der Versicherungen waren keine Frauen im Vorstand vertreten.
Die Deutsche Telekom kündigte 2010 an, bis Ende 2015 weltweit 30 % der oberen und mittleren Führungspositionen mit Frauen zu besetzen. In Norwegen müssen mindestens 40 % der Aufsichtsratsmitglieder Frauen sein; dies galt seit dem 1. Januar 2004 für staatlich kontrollierte Firmen und seit dem 1. Januar 2006 für börsennotierte Aktiengesellschaften. Bei Nichtbeachtung droht nach einer Übergangsfrist Zwangsliquidation.
Zu wirtschaftlichen Folgen nennt der Artikel widersprüchliche Ergebnisse: McKinsey und Catalyst fanden Zusammenhänge zwischen höherem Frauenanteil im Vorstand und besseren Ergebnissen. Eine Studie von 2014 zu 125.000 schwedischen Unternehmen kam hingegen, auch nach Herausrechnung branchentypischer Unterschiede, zum gegenteiligen Ergebnis. Korrelation bedeutet dabei nicht zwingend Kausalität. Als mögliche Gründe für den geringeren Frauenanteil werden unter anderem Präsenzkultur, Schwierigkeiten bei der Vereinbarkeit von Familie und Beruf, Netzwerke, unterschiedliche Studienfachwahl und Karriereunterbrechungen durch Kindererziehung genannt.
Im GfK-Vertrauensindex 2011 verbesserten Manager ihr Image etwas, lagen unter 20 Berufsgruppen und Organisationen aber auf dem vorletzten Platz, knapp vor Politikern.
