Werner Pfeiffer (Wirtschaftswissenschaftler)

Person und wissenschaftliche Bedeutung

Werner Pfeiffer (18. September 1933 in Plochingen am Neckar; 22. Mai 2019 in Nürnberg) war ein deutscher Wirtschaftswissenschaftler und Professor für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Industriebetriebslehre. Seine beiden zentralen Forschungsgebiete waren das Technologie- und Innovationsmanagement sowie Lean Management und Systemrationalisierung. Dabei untersuchte er vor allem, wie Unternehmen technische Veränderungen früh erkennen, Innovationen rechtzeitig vorbereiten und ihre gesamte Wertschöpfung wirtschaftlich gestalten können.

Nach einer Ausbildung zum Industriekaufmann studierte Pfeiffer von 1955 bis 1959 Betriebswirtschaftslehre in Frankfurt am Main und Köln, unter anderem bei Erich Gutenberg. 1963 promovierte er zum Dr. rer. pol.; 1970 erhielt er die Venia Legendi für Betriebswirtschaftslehre. 1971 wurde er ordentlicher Professor an der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg. Ab 1973 leitete er die von ihm eingerichtete Forschungsgruppe für Innovation und Technologische Voraussage (FIV). 1998 wurde er emeritiert.

Zeit und technische Entwicklung

Pfeiffer betrachtete Zeit als entscheidenden Wettbewerbsfaktor im Technologie- und Innovationsmanagement. Besonders kritisch beurteilte er die Folgerstrategie, bei der ein Unternehmen eine neue Technologie erst nach anderen Unternehmen übernimmt. Ab Mitte der 1980er Jahre bezeichnete er die dadurch mögliche, sogar existenzgefährdende Lage als „Zeitfalle“: Ein verspäteter Markteintritt kann nicht ohne Weiteres aufgeholt werden, weil die Vorbereitung komplexer Systeminnovationen selbst durch einen hohen Ressourceneinsatz nur geringfügig verkürzt werden kann. Seine Folgerung lautete: „Abwarten kann die Zukunft kosten.“ Unternehmen sollen technologische Trendbrüche früh erkennen und bereits in frühen Entstehungsphasen in zukunftsträchtige Technologien investieren.

Die theoretische Grundlage bildete Pfeiffers 1971 erschienene Habilitationsschrift „Allgemeine Theorie der technischen Entwicklung als Grundlage einer Planung und Prognose des technischen Fortschritts“. Nach ihren beiden Axiomen ist technische Entwicklung erstens ein Informationsgewinnungs- und Informationsübertragungsprozess und zweitens ein sozialer Prozess. Als Induktionsmechanismen unterschied Pfeiffer die Bedarfsinduktion, also einen von Bedürfnissen oder Mangelsituationen ausgehenden Nachfragesog nach neuen oder verbesserten technischen Systemen, und die „autonome Induktion“, also den Angebotsdruck zur wirtschaftlichen Anwendung neuen naturwissenschaftlich-technischen Wissens.

Zukünftige Entwicklungen lassen sich nach Pfeiffer nur erfassen, indem mögliche neue technische Potenziale sowie veränderte Anwendersysteme und deren Umfeld selbst gedanklich vorweggenommen werden. Er formulierte: „Erfindungen können nur vorausgesagt werden, indem man diese Erfindungen selbst macht.“ Eine lineare Trendextrapolation, also die bloße Fortschreibung bisheriger Entwicklungen, reicht wegen möglicher Trendbrüche für eine langfristige Planung nicht aus. Kreativität ist deshalb ein wesentlicher Bestandteil technologischer Voraussage.

Lebenszyklus und strategische Technologieplanung

Das klassische Produktlebenszyklus-Konzept betrachtet vor allem die Marktphase und den zeitlichen Verlauf von Umsatz und Absatzmenge. Pfeiffer hielt diese Perspektive für zu eng: „Produkte fallen nicht vom Himmel.“ Sein Integrierter Produkt- und Technologielebenszyklus umfasst daher vier Teile: (1) Beobachtungszyklus, (2) Entstehungszyklus, (3) Marktzyklus und (4) Entsorgungszyklus.

Im Beobachtungszyklus sammelt ein Unternehmen fortlaufend strategisch wichtige Informationen aus seiner Umwelt. Instrumente der Früherkennung sollen dabei „schwache Signale“ möglicher Veränderungen wahrnehmen. Weil diese Beobachtung dauerhaft notwendig ist, verstand Pfeiffer sie als „permanente Institution“. Der Entstehungszyklus beginnt mit der Einleitung eines konkreten Innovationsprozesses. Er reicht von der Definition eines Produkt- oder Systemkonzepts über Entwicklung und Konstruktion bis zur Vorbereitung von Produktion und Absatz. Danach folgen Vermarktung und schließlich Entsorgung.

Für den Beobachtungszyklus und den frühen Entstehungszyklus entwickelten Pfeiffer und die FIV die Technologie-Portfolio-Analyse (TPF-Analyse). Sie soll neue Technologien systematisch beurteilen und strategische Investitionsentscheidungen vorbereiten. Ihre Schritte sind (1) Technologieidentifikation, (2) zukunftsorientierte Technologiebewertung und (3) Auswertung des Technologie-Portfolios. Sie liefert keine genauen Marktdaten wie Umsätze oder Mengen, sondern zeigt langfristige technologische Entwicklungsrichtungen. Pfeiffer verlangte daher zusätzlich eine „Innovation im Denken“ der Entscheider: Langfristige Möglichkeiten sollten stärker zählen als kurzfristige finanzielle Ergebnisse.

Ergänzt wird dies durch die Funktionalmarkt-Analyse. Sie grenzt einen Markt nicht anhand eines gegenwärtigen Produkts, sondern anhand der zu erfüllenden Funktion ab. Ein Hersteller mechanischer Schlüssel sollte sich demnach nicht nur als Schlüsselhersteller, sondern als Anbieter für die Funktion „Zugangskontrolle“ verstehen. Dadurch werden Chipkarten, biometrische Systeme und codebasierte Verfahren als technologische Alternativen sichtbar, sodass das Unternehmen frühzeitig reagieren kann.

Systemrationalisierung und Wirtschaftlichkeit

Mit dem Begriff Systemrationalisierung bezeichnete Pfeiffer eine umfassende Verbesserung von Unternehmen. Statt nur einzelne Produktionsbereiche zu optimieren, werden sämtliche Funktionsbereiche und Gestaltungsfaktoren sowie vor- und nachgelagerte Stufen der Wertschöpfung untersucht und verändert. Dazu gehört die Systemwirtschaftlichkeit: Wirtschaftlichkeit muss anhand der sachlich und zeitlich weitreichenden Folgen einer Maßnahme beurteilt werden.

Das Fundamentalprinzip effektiver und effizienter Wertschöpfungsnetzwerkgestaltung besagt, dass der Hebel zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit überproportional steigt, wenn der Betrachtungshorizont sachlich und zeitlich erweitert wird. Je früher und umfassender über Strukturen und Prozesse entschieden wird, desto größer können die Effektivität – „das Richtige tun“ – und die Effizienz – „etwas richtig tun“ – sein.

So kann die Modernisierung einzelner Werkstätten zwar deren Produktivität erhöhen. Eine vollständige Neuorganisation eines nach Werkstättenfertigung aufgebauten Fertigungsbereichs nach dem Fließprinzip und seine Unterteilung in Fertigungssegmente können jedoch auf der übergeordneten Systemebene größere Verbesserungen ermöglichen. Ebenso ist der Austausch eines Metallbauteils durch ein Kunststoffbauteil nach Beginn der Serienproduktion eine Rationalisierung. Wirkungsvoller kann es sein, bereits während der Produktentstehung durch Integralbauteile die Anzahl der zu montierenden Teile zu verringern.

Rationalisierung und Innovation sind für Pfeiffer komplementär, ergänzen sich also gegenseitig. Beide müssen von der Unternehmensführung gleichrangig angestoßen, unterstützt und kontrolliert werden. Eine alleinige Konzentration auf Kostensenkung birgt die Gefahr, dass Unternehmen „sich zu Tode rationalisieren“. Innovationen bei Produkten, Verfahren und Abläufen können dagegen sowohl die Marktposition verbessern als auch neue Rationalisierungsmöglichkeiten schaffen.

Grundhaltung des Lean Managements

Pfeiffer und Enno Weiß stellten 1992 die Grundlagen des Lean Managements umfassend dar; 1994 erschien die zweite Auflage ihres Buches. Lean Management bedeutet eine ganzheitliche, lernorientierte Führung und Organisation mit möglichst wenig Verschwendung. Nach Pfeiffer ist es kein ausschließlich japanisches Konzept, obwohl Prinzipien davon unter anderem durch Taiichi Ōno bei Toyota erfolgreich umgesetzt wurden. Es ist grundsätzlich auf europäische Unternehmen übertragbar, setzt aber ein tiefes Verständnis der zugrunde liegenden Philosophie voraus.

Zwei methodische Prinzipien stehen im Mittelpunkt. Ganzheitlichkeit verlangt eine systematische, integrierte und fachübergreifende Gestaltung der Prozesse. Dabei sind die Zusammenhänge zwischen fünf Gestaltungsfaktoren zu berücksichtigen: Input, Personal, Organisation, Sachmittel und Output. Prozessorientierung richtet die Aufmerksamkeit auf zusammenhängende Aktivitäten statt auf getrennte Abteilungen. Betrachtet wird das gesamte Wertschöpfungsnetzwerk von den Lieferanten über das Unternehmen bis zu den Kunden und zur vollständigen Lösung ihres Problems.

Zu den Attitüden-Prinzipien, also stabilen Einstellungen beim Erkennen und Bearbeiten von Problemen, gehören:

• Sachorientierung vor Wertorientierung: Zuerst werden Qualität, Zeit beziehungsweise Geschwindigkeit, Flexibilität, Produktivität und Bestände verbessert. Erlöse, Kosten und Rentabilität folgen den Veränderungen auf dieser Sachebene.

• Permanenz und Konsequenz: Verbesserungen werden auch bei guter Auftragslage und führender Marktstellung fortgesetzt. Das gilt beispielsweise selbst bei nur noch ein- oder zweistelligen Parts-per-Million-Fehlerraten (ppm).

• Umsetzungsorientierung: Nach dem Motto „Tue es gleich: Lieber 50 % jetzt, als 100 % nie!“ soll eine „Paralyse durch Analyse“ vermieden und rasch von Planung und Diskussion zur Umsetzung übergegangen werden.

• Perfektion auch im Kleinen: Zusätzlich zur Optimierung großer Strukturen sollen operative Abläufe nach der Kaizen-Maxime „Eine Verbesserung täglich“ fortlaufend verbessert werden.

• Vermeidung von Verschwendung: Nacharbeit, mehrfaches Handhaben von Teilen, lange Transportwege, mehrfache Datenerfassung und unnötige Bestände erzeugen keinen Wertzuwachs und sollen vermieden werden.

• Kundenorientierung: Nicht nur Endkunden, sondern auch interne Beziehungen werden einbezogen. Der Ausführende der jeweils nächsten Aktivität gilt als interner Kunde.

Organisation als lernendes Wertschöpfungsnetzwerk

Die inhaltlichen Lean-Prinzipien bestimmen, wie Arbeit, Zusammenarbeit und Technik gestaltet werden. Beim Wechsel vom Sach- zum Humanvermögen wandert der Blick von Betriebsmitteln zu den Fähigkeiten der Beschäftigten. Pfeiffer kritisierte stark tayloristische Organisationen, die den Handlungsspielraum der Mitarbeiter eng begrenzen. Eine Orientierung an McGregors Theorie Y und ein größerer persönlicher Handlungsspielraum sollen dagegen dispositive, also planende und entscheidende, sowie kreative Potenziale nutzbar machen.

Die Wertschöpfungskette soll als „Supernetzwerk“ aus Lieferanten, Produzenten, Kunden und Handelspartnern gestaltet werden. Durch gezielte Vermeidung oder Gestaltung von Schnittstellen können Rationalisierungs- und Innovationspotenziale erschlossen werden. Dazu gehören eine hierarchisch geordnete Zulieferkette und die frühzeitige Einbeziehung des Wissens von Lieferanten in Entwicklungsprojekte.

Dieses Supernetzwerk soll außerdem als lernendes System funktionieren. Als wichtigen Vorteil erfolgreicher Produktionssysteme nannte Pfeiffer die sofortige Rückverfolgung und konsequente Behandlung von Fehlern. Dafür müssen stark arbeitsteilige Strukturen teilweise zurückgenommen und Kompetenzen an die unmittelbar wertschöpfenden Mitarbeiter übertragen werden.

Schließlich sind Produkt und Produktionsverfahren integriert zu betrachten. Werden Ressourcen hauptsächlich der Produkttechnologie zugeordnet, bleiben Entwicklung und Verbesserung der nötigen Herstellungsverfahren zurück. Pfeiffer verlangte deshalb eine „symmetrische“ Gewichtung der Verfahrensentwicklung. Die Prozesstechnologieentwicklung soll früh beginnen und weitgehend gleichzeitig mit der Produktentwicklung stattfinden; dieses Vorgehen wird als Simultaneous Engineering bezeichnet.