Umweltanalyse

Grundidee und Vorgehen

Die Umweltanalyse untersucht das Umfeld einer Einheit oder Organisation anhand verschiedener Kriterien. Sie wird unter anderem im strategischen Management, Marketing und Finanzmanagement eingesetzt, wobei je nach Anwendungsgebiet unterschiedliche Schwerpunkte gelten. Sie soll Faktoren erfassen, die etwa auf eine Person, ein Unternehmen, eine Organisation oder ein Land einwirken.

Dabei werden sowohl strukturiert und gezielt gesuchte Informationen als auch unstrukturiert aufgenommene Informationen verwendet. Da vollständige Information praktisch unmöglich ist, bleibt die Analyse teilweise subjektiv. Deshalb wird auch von environmental scanning, also dem „Abtasten der Umwelt“, gesprochen. Um die Subjektivität zu verringern, führen häufig breit zusammengesetzte Teams mit offener Aufgabenstellung die Analyse durch.

Unterschieden werden starke Signale, die leicht erkennbar sind und einen klaren Einfluss auf zukünftige Entwicklungen haben, und schwache Signale, die weniger offensichtlich sind. Starke Signale können meist auch von Konkurrenten erkannt werden. Wettbewerbsvorteile entstehen daher eher, wenn eine Organisation schwache Signale früh erkennt und in Handlungen umsetzt. J. F. Aguilar und Michael E. Porter schlagen hierfür detaillierte Beobachtungssysteme vor. Ob deren Nutzen die Unterhaltungskosten übersteigt, wurde laut Artikel bisher nicht untersucht.

Die betriebswirtschaftlichen Analyseinstrumente sind keine exakten Messgeräte wie in der Physik, sondern vorgeschlagene und innerhalb eines Fachgebiets verwendete Methoden.

Modelle zur Gliederung der Umwelt

Das 3-Umwelten-Modell von Stapleton et al. unterscheidet drei Bereiche:

• Die interne Umwelt umfasst Einzelfaktoren sowie Prozesse und Fertigkeiten, die das Funktionieren einer Organisation ermöglichen. Sie steht unter der anscheinenden Kontrolle des Managements.

• Die nahe Umwelt, auch Mikroumwelt genannt, umfasst Kunden, Lieferanten und direkte Konkurrenten. Die Organisation kann diese Akteure nicht kontrollieren, aber beeinflussen. Auf diesen Bereich richten sich die meisten Marketingaktivitäten. Ein typisches Analyseverfahren ist die Stakeholder-Analyse.

• Die ferne Umwelt oder Makroumwelt enthält Faktoren, die eine Organisation weder kontrollieren noch beeinflussen kann. Sie werden häufig mit STEP oder STEEP erfasst. Manche Wirtschaftszweige versuchen besonders politische Faktoren durch Lobbyismus zu beeinflussen; für die meisten Organisationen geht es jedoch darum, diese Faktoren zu verstehen und vorherzusehen.

P. Kotler unterscheidet aus Marketingsicht vier Umwelt-Ebenen. Die Aufgaben-Umwelt umfasst die wichtigsten Stakeholder der Leistungserstellung, insbesondere Lieferanten, Vertriebskanäle und Endkunden. Zur Konkurrenz-Umwelt zählen direkte Konkurrenten sowie Organisationen, die um benötigte Ressourcen konkurrieren und dadurch deren Verfügbarkeit beschränken. Die Makro-Umwelt entspricht im weitesten Sinne der STEP-Umwelt einschließlich möglicher Erweiterungen. Aufgaben- und Konkurrenzumwelt lassen sich mit Porters Branchenstrukturanalyse genauer beschreiben; die Makro-Umwelt wird weitgehend durch die STEP-Analyse erfasst. Die Öffentlichkeit wird damit nur teilweise abgedeckt. Diese Einteilung eignet sich besonders für Marketingaufgaben.

Stakeholder und ihre Beziehungen

Die Stakeholder-Analyse ermittelt die Interessenträger einer Sache und untersucht die Art ihrer Beziehung zur betrachteten Organisation. In Projekten wird sie auch Projektumfeldanalyse genannt. Amitai Etzioni unterscheidet drei Gründe für das Interesse eines Stakeholders:

• Zwang: Betroffene müssen Ressourcen zur Organisation beitragen. Beispiele sind Arbeitsgruppen in Gefängnissen, Wehrpflichtige und der größte Teil der Steuerzahler eines Staates.

• Beiderseitig nutzende Transaktion: Die Beteiligten erhalten für die Transaktion eine physische Belohnung. Dazu gehören beispielsweise Mitarbeiter, Management, Kunden und Lieferanten.

• Identifikation: Ein Stakeholder identifiziert sich mit den angenommenen Werten, Normen oder Glaubensvorstellungen der Organisation. Als Beispiele nennt der Artikel Wikipedia, Religionen, Hilfsorganisationen und Staaten.

In einem Stakeholder-Diagramm steht die Organisation im Zentrum; die Stakeholder werden darum herum angeordnet. Typische Stakeholder eines Unternehmens sind Lieferanten, Kunden, Mitarbeiter, Management, Eigentümer, Regierungen, Behörden und Konkurrenten. Sie werden zusammen mit der jeweiligen Beziehungsart aufgeführt, sofern diese nicht bereits eindeutig ist. Weitere Darstellungsformen sind Tabellen, Bubble Charts, die Stakeholder Identity Matrix Card, Netzgrafiken der Einflussfaktoren und Schichtenmodelle.

Analyse der Makro- und Branchenumwelt

Die STEP-Analyse ist nach den englischen Begriffen Sociological, Technological, Economical and Political Change benannt und wird auch PEST genannt. Ihre Ergebnisse können beispielsweise in eine SWOT-Analyse einfließen. Sie sammelt mögliche Einflussfaktoren in vier Kategorien:

• soziologische Faktoren, etwa Werte, Lebensstil und demographische Einflüsse; • technologische Faktoren, etwa Forschung sowie neue Produkte und Prozesse; • ökonomische Faktoren, etwa Wirtschaftswachstum, Inflation und Zinsen; • politische Faktoren, etwa Wettbewerbsaufsicht, Gesetzgebung und politische Parteien.

Fahey und Narayanan betonen die gegenseitige Abhängigkeit dieser Faktoren: Eine Veränderung in einem Bereich führt häufig zu Veränderungen in anderen Bereichen. Es genügt daher nicht, Faktoren nur aufzulisten. Entscheidend ist, die treibenden Kräfte der Veränderungen zu erkennen; die genaue Zuordnung zu einer Kategorie ist weniger wichtig als die Erfassung des Einflusses selbst.

STEEP erweitert STEP um Environment, also Umwelt. Dazu zählen etwa Ozonloch und globale Erwärmung sowie auf Unternehmensebene Müllentsorgung und die Beseitigung von Altlasten. Durch den zusätzlichen Faktor Legal für rechtliche Aspekte entsteht die Erweiterung PESTLE.

Die Branchenstrukturanalyse nach Michael E. Porter untersucht dagegen das strategische Wettbewerbsumfeld eines Unternehmens anhand von fünf Kräften: Konkurrenzverhalten innerhalb der Branche, Gefahr des Eintritts neuer Mitbewerber, Verhandlungsmacht der Kunden, Verhandlungsmacht der Lieferanten und Gefahr der Substitution des Branchenprodukts.

Strategische Umwelttypen der BCG

Die Boston Consulting Group ordnet Industrien in einer zweidimensionalen Matrix ein. Anders als Porters Branchenstrukturanalyse betrachtet sie nicht die Marktstrukturen. Entscheidend sind die Größe eines strategischen Vorteils, also groß oder klein, und die Anzahl strategischer Vorteile, also wenige oder viele. Daraus entstehen vier Kategorien:

• Masse: Es gibt wenige Quellen strategischer Vorteile, deren Wirkung aber groß ist, häufig aufgrund von Skalenvorteilen. Beispiele sind Jet-Triebwerke, Lebensmittel-Supermärkte, Motorräder und einfache Mikroprozessoren.

• Patt: Es bestehen wenige Vorteile mit nur kleinem Abstand. Viele Unternehmen verfolgen ähnliche Strategien, ohne einen wesentlichen Vorsprung erreichen zu können, weil die dafür nötigen Ressourcen und Fertigkeiten weit verbreitet sind. Dies betrifft meist Produzenten von Massengütern, etwa Massenpapiere, Reedereien und Wholesale Banking. Patt-Situationen sollen früh erkannt und die betreffende Branche möglichst früh verlassen werden. Verbleibt ein Unternehmen darin, benötigt es eine kostenbewusste Unternehmenskultur, niedrige Gemeinkosten und effiziente Abläufe.

• Fragmentiert: Es existieren sehr viele mögliche Vorteile, die jeweils nur einen kleinen Abstand schaffen. Typisch sind geringe Markentreue, diffuse Technologie, geringe Skalenerträge und stark differenzierte Waren. Vorteile können durch effiziente Produktion mit niedrigen Kosten, attraktive Marktnischen, schnelle Reaktionen auf Veränderungen und neue Formen der Differenzierung entstehen. Beispiele sind Bekleidungsindustrie, privates Baugewerbe, Schmuck-Vertrieb und Sägewerke. Erfolgreiche Unternehmen sind häufig Neugründungen. Franchising kann Größenvorteile mit Flexibilität und Dezentralität verbinden. Alternativ lässt sich versuchen, eine fragmentierte Branche in eine Spezialisierungs- oder Volumen-Umwelt umzuwandeln; genannt werden McDonald’s in der Fast-Food-Branche und Starbucks im Kaffeemarkt.

• Spezialisierung: Viele Möglichkeiten bieten jeweils große strategische Vorteile. Unterschiedliche Kundenbedürfnisse ermöglichen durch frühe strategische Anpassung eine hohe Markentreue. Skalenerträge und hohe spezifische Kosten sind mit der Befriedigung von Nischenbedürfnissen verbunden, sodass breite Angebote keinen Vorteil gewinnen. Unternehmen tun im Prinzip jeweils etwas anderes und konkurrieren daher nur indirekt. Der Wettbewerb konzentriert sich auf Produktentwicklung, Produktdesign und Markenwerbung statt auf den Preis. Beispiele sind Pharmazeutika, Luxus-Fahrzeuge und Schokoladenspezialitäten.