Supply-Chain-Management

Aufgabe und Grundidee

Lieferkettenmanagement, englisch Supply-Chain-Management (SCM), umfasst die Planung, Steuerung, Überwachung, Dokumentation und Optimierung einer Lieferkette. Es reicht von der Beschaffung von Ausgangsmaterialien über Produktion und Service bis zur Auslieferung an Kunden. SCM ist damit eine Wertschöpfungslehre entlang einer Wertschöpfungskette: Es soll den dynamischen Ablauf entlang dieser Kette kontrollieren, steuern und verbessern.

Ziele sind unter anderem niedrigere Kosten, höhere Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit, Risikomanagement, Resilienz sowie Nachhaltigkeit. Wichtig ist die zeitnahe, effiziente und effektive Materialbeschaffung in einem internationalen, mehrdimensionalen Handelsumfeld. Lieferkettenmanagement wird in zivilen Wirtschaftsbranchen, militärischen Organisationen und innerhalb eines Unternehmens über verteilte Standorte hinweg eingesetzt.

Zu den Herausforderungen gehören unerwartete Ereignisse beziehungsweise höhere Gewalt. Abrupte Änderungen bei Verfügbarkeit, Preis, Qualität oder Lieferzeit von Materialien können Produktion und Auslieferung beeinträchtigen.

Lieferkette als vernetztes System

SCM betrachtet komplexe, dynamische Lieferanten- und Kundennetzwerke sowie Warenflüsse vom Produkteingang bis zum Produktausgang. Globale Märkte, kurze Einführungs- und Lebenszykkluszeiten von Produkten sowie hohe Kundenerwartungen machen dies zu einer wichtigen betriebswirtschaftlichen Aufgabe.

Arbeitsteilige Lieferketten entstehen, wenn Unternehmen sich auf Kernkompetenzen konzentrieren. Offshoring, Outsourcing, geringere Fertigungstiefe und der Bezug von Vorprodukten von Zulieferern sind damit verbunden. Auf Zielmärkten konkurrieren daher oft nicht einzelne vollintegrierte Hersteller, sondern Lieferketten aus verbundenen, aber unabhängigen Unternehmen.

Wettbewerbsvorteile entstehen durch eine passende Struktur sowie durch Koordination und Integration autonom gesteuerter Aktivitäten. Die Lieferkette besitzt dabei Eigenschaften, die nicht einfach aus den Eigenschaften ihrer einzelnen Mitglieder abgeleitet werden können. Solche neu auftretenden Eigenschaften des Gesamtsystems heißen Emergenz.

SCM ist breit, weil es etwa Logistik, Produktion, Qualitätsmanagement und Rechnungswesen verbindet. Es ist tief, weil es drei Managementphasen umfasst:

• Strategisch: langfristige Entscheidungen über Outsourcing, Lieferanten, Standorte von Lagern und Fabriken sowie die passende Supply-Chain-Strategie.
• Taktisch: Entscheidungen für ein Vierteljahr bis ein Jahr, etwa zur Bestandspolitik, Fertigungsmenge, Beschaffungsorten und Fertigungsplanung.
• Operativ: Entscheidungen auf Tages- bis Wochenbasis, etwa Ablaufplanung, Picklisten, Verladung sowie die Zuordnung von Bestellung und Bestand.

Im Unterschied zur Logistik bezieht SCM ausdrücklich die Strukturierung und Koordination rechtlich und wirtschaftlich selbstständiger Unternehmen ein. Logistik gestaltet ebenfalls Güter-, Informations- und Werteflüsse; nach einer unionistischen Perspektive ist sie jedoch Bestandteil des breiteren SCM. Wissenschaftlich nutzt SCM unter anderem Systemtheorie, Chaos- und Komplexitätsforschung sowie Ansätze der neuen Institutionenökonomik, etwa Transaktionskostentheorie und Prinzipal-Agent-Theorie.

Definitionen, Standards und praktische Steuerung

Eine endgültig anerkannte Definition von SCM gibt es nicht. Gemeinsam ist den Definitionen die Koordination und Integration von Abläufen zwischen Mitgliedern einer Lieferkette. Funktionsübergreifende Geschäftsprozesse sollen Wertschöpfungsvorteile für die gesamte Lieferkette schaffen.

Cooper und Ellram beschrieben SCM 1990 als integrativen Ansatz zur Steuerung des Gesamtflusses eines Absatzkanals vom Lieferanten bis zum Endkonsumenten. Harland definierte es 1996 als Management eines Netzwerks verbundener Betriebe, die die vom Endkunden nachgefragten Produkt- und Dienstleistungspakete bereitstellen. Nach dem CSCMP (2026) umfasst SCM Planung und Steuerung von Beschaffung, Fertigung und Logistik sowie Koordination und Zusammenarbeit mit Lieferanten, Zwischenhändlern, externen Dienstleistern und Kunden. Im Kern werden Angebot und Nachfrage innerhalb und zwischen Unternehmen integriert.

Der 1996 gegründete Supply-Chain Council entwickelte das SCOR-Modell als Standard, um Supply-Chain-Funktionen einheitlich zu strukturieren und bewerten zu können. Der SCC ging 2014 in der Association for Supply Chain Management (ASCM) auf. Das Konzept SCM wurde zuvor erstmals in den 1980er Jahren von den Beratern Oliver und Webber verwendet; Wolfgang Partsch setzte es 1981 bei Landis & Gyr in Zug in der Schweiz als erstes offizielles SCM-Projekt um.

In der Praxis steht Just-in-time-Produktion (JIT) für die eng zeitlich koordinierte Verbindung von Hersteller und Lieferant, möglichst ohne Lagerbestände als Puffer. Die aus Japan kommende Kanban-Steuerung folgt dabei dem Pull-Prinzip: Produktion und Nachschub richten sich am tatsächlichen Verbrauch aus. Im Handel verbindet Efficient Consumer Response (ECR) Technologien wie Barcodes und elektronischen Datenaustausch mit Verfahren wie Cross-Docking, Vendor Managed Inventory, Category Management und Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment.

Software für Advanced Planning and Scheduling (APS), Advanced Planner and Optimizer (APO) oder Enterprise Resource Planning-II unterstützt Planung und Steuerung. BDE-Systeme können Güter an Übergabepunkten per Barcode oder RFID erfassen. Werden diese Echtzeitdaten mit Sollzeiten verbunden, kann Supply Chain Event Management (SCEM) gezielt in das Logistiksystem eingreifen.

Störungen und Peitscheneffekt

Ein zentrales Problem ist der Peitscheneffekt, englisch bullwhip effect. Bestellschwankungen verstärken sich dabei in vorgelagerter Richtung der Lieferkette: Eine relativ konstante Nachfrage von Endkunden kann zu stärkeren Schwankungen im Einzelhandel, Großhandel und bei Materiallieferanten führen. Procter & Gamble beobachtete dies bei Windeln. Der Effekt wird auch als „erstes Gesetz dynamischer Lieferketten“ bezeichnet.

Vier wichtige Ursachen sind:

• Verarbeitung von Nachfragesignalen: Beobachtete Nachfrage wird fälschlich als verlässliches Signal der zukünftigen Nachfrage behandelt.
• Auftragsbündelung: Bestellungen werden wegen Transaktionskosten zusammengefasst; dies erschwert Prognosen für vorgelagerte Stufen.
• Engpasspoker: Bei rationierten Lieferungen bestellen Kunden mehr als benötigt, um einen größeren Anteil zu erhalten.
• Preisschwankungen: Erwartete Preiserhöhungen veranlassen Abnehmer zum Aufbau von Vorräten, die nicht der aktuellen Nachfrage entsprechen.

Eine wichtige Gegenmaßnahme ist der gemeinsame Zugang aller Beteiligten zu Bestelldaten. Die Fortschrittszahl verbindet Lieferant und Hersteller über gemeinsame kumulative Bedarfszahlen.

Weitere Aufgaben sind die Aufteilung von Leistungsprozessen, Dispositionsrechten, Kosten, Finanzierungsrisiken und Wertschöpfungsanteilen; die Gestaltung von Prozessstrukturen und Anreizsystemen; Informationstransparenz; Qualitätsmanagement an Schnittstellen; der Umgang mit Informationsasymmetrien; mehrstufiges Bestandsmanagement (Echelon Inventory Planning) sowie die Beherrschung von Komplexität und Variantenvielfalt, etwa durch Postponement und Entkopplungspunkt.

JIT kann in der Praxis Docks und Laderampen durch KEP-Dienste und kleinteilige Lieferungen überlasten. Lange und häufige Transporte machen Lieferketten zudem anfällig für Staus, Streiks und Naturgewalten. Telematik lindert Symptome, beseitigt aber nicht die Ursachen. Kooperation, zusätzliche Risikokriterien und regionale Zukäufe können Latenzzeiten und Risiken senken. Fehlende Absprachen oder falsche Spezifikationen zwischen Auftraggeber und Lieferer können dennoch große Schäden beim Kunden verursachen.

Verträge, Nachhaltigkeit und neue Rahmenbedingungen

Verträge sollen Inventarrisiken zwischen Hersteller und Händler verteilen und damit den Gewinn der gesamten Lieferkette erhöhen. Bei saisonalen Produkten trägt sonst der Händler das Risiko von Leftovers, also unverkaufter Ware. Diese kann später nur mit geringerem Gewinn oder sogar mit Verlust verkauft werden.

Bei einer Rückkaufvereinbarung (Buy-Back-Vertrag) kauft der Hersteller unverkaufte Produkte für einen Teil des Beschaffungspreises zurück. Der Händler kann dadurch mehr bestellen und trägt ein geringeres Risiko. Der Hersteller kann damit beispielsweise sein Markenimage schützen und vermeiden, dass strategische Käufer auf stark reduzierte Saisonendpreise warten.

Beim Revenue-Sharing-Vertrag verkauft der Hersteller zu einem niedrigeren Beschaffungspreis; der Händler beteiligt ihn dafür am Verkaufserlös. In der Videoverleih-Industrie kosteten Videos früher 60 bis 70 US-Dollar. Beim späteren Modell sank der Preis auf 8 US-Dollar, während die Studios 50 % des Gewinns erhielten. Die Amortisation verkürzte sich von etwa 20 auf weniger als sechsmaliges Verleihen, sodass Videotheken mehr Tapes kauften.

Beim Quantity flexibility contract bestellt der Händler die Menge Q und darf sie nach Beginn der Saison innerhalb eines bestimmten Prozentsatzes erhöhen oder senken; für zurückgegebene Ware erhält er den vollen Beschaffungspreis. Beim Options Contract kauft er vor der Saison Optionen zu einem Teil des Beschaffungspreises und aktiviert sie später bei besser einschätzbarer Nachfrage. Nicht aktivierte Optionen verursachen keine weiteren Kosten.

Nachhaltiges Lieferkettenmanagement (SSCM) steuert unternehmensübergreifend Güter- und Informationsflüsse für nachhaltige Entwicklung. Es berücksichtigt Informations-, Kapital- und Ressourcenflüsse sowie Ökologie, Ökonomie und Gesellschaft. Neben der Herkunft zählen Nutzung und Entsorgung eines Produkts; der Übergang von linearen zu zirkulären Lieferketten heißt Kreislaufwirtschaft.

Regulatorische Anforderungen, etwa die Europäische Lieferkettenrichtlinie, das Lieferkettengesetz, das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz und ESG-Anforderungen, verändern SCM ebenso wie Import- und Exportbarrieren. Seit den 2020er Jahren wirkten die Coronapandemie im Jahr 2019, der Russisch-Ukrainische Krieg im Jahr 2022 und neue Zollpolitik der USA auf Lieferketten. Genannt werden Chipkrise, Störungen von Energielieferketten und beeinträchtigte Automobilexporte. Digitalisierung ermöglicht Entscheidungen in Echtzeit. Additive Fertigung kann besonders die Lagerhaltung langsam drehender Ersatzteile verringern, kann aber Produktionswege neu strukturieren. Für DHL und UPS wird außerdem der Digitale Zwilling zur Steuerung und Optimierung weltweiter logistischer Dienstleistungen wichtiger.