Wikipedia · einfach zusammengefasst · Stand
Branchenstrukturanalyse
Die Ergebnisse dieser Analyse fließen oft als Umweltanalyse in eine SWOT-Analyse ein, wobei die Kräfte beschrieben werden, die von der externen Umwelt auf die …
Inhalt6 Abschnitte
Zweck und Grundidee
Die Branchenstrukturanalyse nach dem Fünf-Kräfte-Modell (five forces) ist ein von Michael E. Porter entwickeltes Hilfsmittel des strategischen Managements. Sie dient dazu, eine Branche für die Unternehmensplanung zu untersuchen. Ihre Ergebnisse werden häufig als Umweltanalyse in eine SWOT-Analyse übernommen: Dabei geht es um Kräfte der externen Umwelt, die auf ein Unternehmen einwirken.
Das Modell beruht auf dem industrieökonomischen Ansatz. Danach bestimmt vor allem die Marktstruktur, wie attraktiv ein Markt ist. Die Marktstruktur beeinflusst das strategische Verhalten der Unternehmen, also ihre Wettbewerbsstrategie; diese wirkt wiederum auf ihren Markterfolg. Der Erfolg eines Unternehmens hängt damit zumindest indirekt von der Marktstruktur ab.
Je stärker die fünf Wettbewerbskräfte ausgeprägt sind, desto unattraktiver ist eine Branche und desto schwieriger wird ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil. Unternehmen sollen deshalb eine verteidigungsfähige Position aufbauen, in der die Kräfte möglichst wenig bedrohlich sind. Sie können durch ihre Strategie auch auf die Kräfte einwirken. Werden Kräfte jedoch nur zugunsten der eigenen Position verschoben, ohne langfristige Folgen zu beachten oder bewusst in Kauf zu nehmen, können Branchenstruktur und Rentabilität der gesamten Branche geschädigt werden.
Anwendungsrahmen und Wettbewerb
Die Analyse bezieht sich immer auf die gesamte Branche, nicht auf ein einzelnes Unternehmen. Deshalb muss die Branche vor der Untersuchung zumindest operativ abgegrenzt werden. Porter definiert sie als „a group of firms producing products that are close substitutes for each other“, also als Gruppe von Unternehmen, die nah verwandte Substitute herstellen.
Die zentrale Triebkraft ist die Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern. Sie ist besonders stark, wenn viele ähnlich geartete Konkurrenten vorhanden sind, die Branche langsam wächst, Kapazitäten nur in großen Volumina erweitert werden können oder hohe strategische Risiken bestehen. Auch Produktdifferenzierung und viele unterschiedliche Wettbewerber können die Rivalität prägen.
Hohe Marktaustrittsbarrieren verstärken den Wettbewerb, weil Unternehmen den Markt schwer verlassen können. Dazu zählen spezialisierte Betriebsmittel, Fixkosten der Stilllegung, strategische Verknüpfungspunkte, emotionale Barrieren sowie staatliche oder gesellschaftliche Barrieren. Als Beispiele nennt der Artikel Bäcker mit ähnlichen Produktionsmitteln und die Automobilindustrie, deren Kapazität nur über ganze Werke von 100.000 Autos und mehr ausgebaut werden kann.
Neue Anbieter und Markteintritt
Neue Anbieter bringen zusätzliche Kapazitäten auf eine gleichbleibende Marktnachfrage. Das zusätzliche Angebot kann die Rendite der bisherigen Marktteilnehmer senken. Die Bedrohung ist groß, wenn Zugangsbarrieren niedrig sind; hohe Zugangsbarrieren begrenzen dagegen die Zahl der Unternehmen und beeinflussen damit auch die Rivalität in der Branche.
Porter nennt sechs wesentliche Zugangsbarrieren:
- Skalenerträge (Economies of scale): Bei steigender Produktionsmenge sinken die Gesamtkosten überproportional. Bei doppelter Menge steigen die Kosten also weniger als auf das Doppelte. Neue Anbieter müssen dann oft mit hohem Kapitalaufwand und Risiko einsteigen.
- Produktdifferenzierung: Etablierte Unternehmen besitzen bereits Markenidentifikation und Kundenloyalitäten. Neue Anbieter benötigen zum Aufbau solcher Bindungen etwa zusätzliche Ausgaben für Werbung.
- Kapitalerfordernisse: Erhebliche Investitionen erschweren den Eintritt besonders dann, wenn sie bei einem Fehlschlag nicht zurückgewonnen werden können. Solche nicht rückgewinnbaren Ausgaben heißen versunkene Kosten.
- Wechselkosten (switching cost): Muss ein Kunde beim Lieferantenwechsel einmalige Kosten tragen, etwa für Maschinenumstellungen, erhöht dies seine Bindung an den bisherigen Anbieter; dies wird mit dem Lock-in-Effekt verbunden.
- Zugang zu Vertriebskanälen: Neue Anbieter müssen sich Vertriebswege sichern und dafür möglicherweise zusätzliche Kosten tragen. Bei Supermärkten kann beispielsweise für Regalfläche gezahlt werden.
- Kostennachteile unabhängig von Skalenerträgen: Dazu gehören proprietäre Produkttechnologie wie Know-how, Patente und Gebrauchsmuster, begünstigter Zugang zu Rohmaterial oder anderen Ressourcen, Standortvorteile, Subventionen und Lernkurven. Lernkurven bedeuten, dass bereits produzierte große Mengen durch Lerneffekte und verbesserte Produktionstechnik Kostenvorteile schaffen.
Macht von Lieferanten und Abnehmern
Lieferanten können die Profitabilität einer Branche verringern, indem sie höhere Preise für Waren oder Dienstleistungen durchsetzen, wenn die Branche diese Kosten nicht auf ihren eigenen Märkten ausgleichen kann. Eine Lieferantenbranche ist mächtig, wenn sie von wenigen Firmen dominiert und stärker konzentriert als die kaufende Branche ist, wenn ihre Leistungen kaum substituierbar sind oder wenn die kaufende Branche kein wichtiger Kunde ist. Weitere Gründe sind, dass die gelieferten Leistungen für die Kundenbranche wesentlich sind, differenziert sind oder Wechselkosten erzeugen und dass Lieferanten glaubwürdig mit Vorwärtsintegration in die Kundenbranche drohen können. Vorwärtsintegration bedeutet dabei, dass Lieferanten selbst auf der nachgelagerten Stufe tätig werden.
Abnehmer oder Kunden stehen ebenfalls in Konkurrenz zur Branche: Sie können Preise drücken, bessere Qualität oder zusätzliche Dienstleistungen verlangen. Dadurch sinkt die Profitabilität. Eine Käufergruppe ist mächtig, wenn sie stark konzentriert ist oder im Verhältnis zum Branchenumsatz große Mengen kauft. Ihre Macht steigt außerdem bei standardisierten oder undifferenzierten Produkten, geringen Umstellungskosten, einer wenig profitablen eigenen Geschäftssituation und vollständiger Information.
Weitere Machtquellen der Abnehmer sind eine glaubwürdige Drohung zur Rückwärtsintegration in die Zulieferbranche sowie Produkte oder Dienstleistungen, die für die Qualität des eigenen Angebots unerheblich sind. Rückwärtsintegration bedeutet, dass ein Abnehmer selbst Leistungen der vorgelagerten Zulieferstufe herstellen kann. Als Beispiel nennt der Artikel die ausbaufähigen Kapazitäten von VW und Ford in der Zulieferfertigung.
Ersatzprodukte und staatlicher Einfluss
Ersatzprodukte oder Substitute erfüllen dieselbe Funktion wie das Angebot der betrachteten Branche. Sie begrenzen die möglichen Gewinne, weil sie eine absolute Grenze für die Preise setzen, die eine Branche verlangen kann. Bei ihrer Suche müssen auch scheinbar weit entfernte Branchen betrachtet werden. So können Fast-Food-Restaurants mit Herstellern von Küchengeräten konkurrieren.
Der Einfluss von Substituten ist groß, wenn die Produktloyalität gering ist, der Wechsel vom Original zum Substitut wenig kostet, Lizenzen und Patente auslaufen oder das Original relativ teuer ist. Entscheidend ist außerdem, ob Kunden Leistungsabstriche beim Substitut bei deutlich niedrigerem Preis akzeptieren. Der Artikel weist darauf hin, dass diese Kriterien nicht in Porters Competitive Strategy aufgeführt sind.
Regierungen sind keine eigenständige der fünf Kräfte, werden von Porter aber als wesentliche Beeinflusser der Branchenstruktur behandelt. Sie wirken direkt oder indirekt auf viele Aspekte und nicht nur auf Zugangsbarrieren. Der Staat kann Kunde sein, etwa in Verteidigungsindustrien, oder Lieferant, etwa bei Holz. Regierungsmaßnahmen beeinflussen auch Abnehmer, Lieferanten und die Stellung von Substituten; als Beispiele für gesetzliche Einflüsse auf Substitute nennt der Artikel Asbest, Cadmium und verbleites Benzin.
Nutzen und Grenzen des Modells
Als Vorteile nennt der Artikel die systematische und umfassende Betrachtung wettbewerbsrelevanter Faktoren. Das Modell eignet sich besonders zu Beginn einer strategischen Analyse, um eine Branche zu verstehen. Es hilft, Chancen und Risiken einzuschätzen sowie komplexe Interaktionen zwischen Wettbewerbern strukturiert zu untersuchen und zu bewerten.
Zu den Nachteilen gehört, dass die Analyse nur eine Momentaufnahme liefert. Märkte mit hoher Wettbewerbsdynamik, auch schumpeterische Konkurrenz genannt, verändern sich so schnell, dass Modelle häufig neu erstellt werden müssten. Zudem betrachtet das Verfahren nur strukturelle Merkmale und geht von stetiger Konkurrenz aus; Kooperationen in der Praxis werden dadurch nicht erfasst.
Die Analyse beschränkt sich jeweils auf eine Branche und berücksichtigt keine Komplementoren. Komplementoren sind Branchen, deren Produkte das eigene Angebot ergänzen; Computer und Software werden als Beispiel genannt. Die Beziehungen solcher Branchen werden nur ungenügend abgedeckt. Bei komplex konfigurierten Produkten, etwa Software-Hardware-Kombinationen, sowie bei hohen Service- oder Aftermarket-Anteilen ist außerdem schwer zu bestimmen, wer als möglicher Wettbewerber gilt. Schließlich kann die praktische Umsetzung der Analyse gesamtwirtschaftlich wohlfahrtsreduzierend wirken, etwa wenn sehr hohe Markteintrittsbarrieren errichtet werden, um neue Konkurrenz abzuschrecken.
