St. Galler Management-Modell

Grundidee und Entwicklung

Das St. Galler Management-Modell (SGMM) ist ein an der Universität St. Gallen entwickelter Bezugsrahmen für Unternehmensführung. Es soll helfen, eine Organisation ganzheitlich zu verstehen, Probleme zu erkennen und zu lösen. Bekannt wurde besonders die Gliederung von Führungsaufgaben in normatives, strategisches und operatives Management. Diese Ebenen entsprechen unter anderem den Systemen 3, 4 und 5 des Viable System Models.

Das 1972 von Hans Ulrich und Walter Krieg erstmals publizierte Modell wurde später von Knut Bleicher und Johannes Rüegg-Stürm weiterentwickelt. Aus einer zunächst mechanistisch-kontrollorientierten Sicht entstand ein integratives, interdisziplinäres und kommunikationsorientiertes Modell. Das Neue St. Galler Management-Modell (NSGMM) bezieht deshalb nicht nur die Organisation selbst, sondern auch Umwelt und Anspruchsgruppen ein. Als „Leerstellengerüst für Sinnvolles“ ist es bewusst kein fertiges Rezept: Es bietet einen flexiblen Gestaltungsrahmen, in den weitere Methoden und Lösungsansätze eingebunden werden können.

Die drei Managementebenen

Normatives Management ist die oberste, begründende Ebene. Es beschäftigt sich mit den generellen Zielen einer Unternehmung sowie mit Prinzipien, Normen und Spielregeln, welche ihre Lebens- und Entwicklungsfähigkeit ermöglichen sollen. Zentral ist die ethische Legitimation unternehmerischen Handelns, besonders wenn Interessen verschiedener Anspruchsgruppen miteinander in Konflikt geraten. Auf dieser Ebene werden Unternehmenspolitik, Leitsätze, Leitlinien, Grundsätze und Unternehmensstandards festgelegt.

Strategisches Management ist die mittlere, ausrichtende Ebene. Es entwickelt Vorgehensweisen, mit denen die normativ festgelegten Leitsätze verfolgt und Ziele erreicht werden. Geschäftsstrategien können beispielsweise in einem Geschäftsplan formuliert werden. Ihr Ziel sind langfristige Wettbewerbsvorteile durch eine gegenüber der Konkurrenz überlegene Grundkonfiguration der Unternehmung.

Operatives Management ist die unterste, ausführende oder vollziehende Ebene. Es setzt die im strategischen Entwicklungsprozess erarbeiteten Inhalte im Alltag um und berücksichtigt dabei unerwartete Störfaktoren. Die Strategie wirkt als Leitplanke für operative Entscheidungen und für die Annahme oder Ablehnung von Opportunitäten. Zu den Aufgaben gehören Mitarbeiter- und Nachunternehmensführung, Bereitstellung von Ressourcen sowie Planung, Steuerung, Überwachung und Qualitätssicherung von Geschäftsprozessen. Operative Planung ist kurzfristig, umfasst bis zu einem Jahr, ist detailliert und enthält Einzelziele. Außerdem verantwortet diese Ebene kooperatives Verhalten sowie vertikale und horizontale Kommunikation.

Sechs Kategorien des NSGMM

Das seit 2002 so bezeichnete NSGMM unterscheidet sechs zentrale Kategorien. Drei richten den Blick nach außen: Umweltsphären, Anspruchsgruppen und Interaktionsthemen. Drei betreffen die Innensicht der Organisation: Ordnungsmomente, Prozesse und Entwicklungsmodi.

Umweltsphären sind relevante Bezugsräume im Umfeld eines Unternehmens. Weil Unternehmen mit ihren Elementen in Wechselwirkung stehen, müssen Trends und Veränderungen analysiert werden. Die Gesellschaft ist die umfassendste Sphäre; weitere wichtige Sphären sind Technologie, Wirtschaft und Ökologie.

Anspruchsgruppen oder Stakeholder sind alle Gruppen und Individuen, die von Wert- oder Schadschöpfung eines Unternehmens betroffen sind. Der Wertbeitrag für sie begründet den Zweck einer Unternehmung. Da ihre Ansprüche notwendigerweise konfliktbeladen sind, braucht die Organisation im normativen Orientierungsprozess Regeln und Verfahren zur Priorisierung.

Interaktionsthemen sind die Gegenstände des Austauschs zwischen Unternehmen und Anspruchsgruppen: Normen und Werte, Anliegen und Interessen sowie Ressourcen. Werte sind grundlegende Ansichten über ein erstrebenswertes Leben; Normen sind darauf aufbauende ausdrückliche Gesetze und Regelungen. Interessen bezeichnen unmittelbaren Eigennutz, Anliegen dagegen verallgemeinerungsfähige Ziele. Ressourcen sind im Unterschied dazu objektgebunden.

Prozesse, Ordnung und Weiterentwicklung

Das Modell versteht eine Unternehmung als System von Prozessen, also routinierten Abläufen des Alltags. Eine wichtige Voraussetzung für unternehmerischen Erfolg ist die überlegene Beherrschung dieser Routinen, besonders durch kurze Prozesszeiten.

Managementprozesse dienen der Gestaltung, Lenkung und Entwicklung zweckorientierter soziotechnischer Organisationen. Dazu zählen normative Orientierungsprozesse, strategische Entwicklungsprozesse und operative Führungsprozesse. Geschäftsprozesse sind Kernaktivitäten, die direkt auf Kundennutzen ausgerichtet sind: Kundenprozesse wie Markenführung, Kundenakquisition und Kundenbindung, ferner Leistungserstellungs- und Leistungsinnovationsprozesse. Unterstützungsprozesse erbringen interne Dienstleistungen für den wirksamen Vollzug der Geschäftsprozesse, etwa Lernprozesse der Bildungsarbeit und Weiterbildungsprogramme der Personalarbeit.

Ordnungsmomente geben dem Prozessalltag Ausrichtung und Sinn; zugleich entstehen sie ausdrücklich oder unausdrücklich aus diesem Alltag. Zwischen Prozessen und Ordnungsmomenten besteht somit ein zirkulärer Zusammenhang. Strategie ist die inhaltliche Dimension des „Was?“ und umfasst unter anderem Anliegen, Bedürfnisse und Kommunikationsformen der Stakeholder, Leistungsangebot, Wertschöpfungsfokus, Kooperationen und Kernkompetenzen. Strukturen regeln Arbeitsteilung und Koordination durch Aufbaustrukturen wie Organigramme sowie Ablaufstrukturen wie Prozesspläne. Kultur umfasst implizite Normen und Werte, Einstellungen, Haltungen und Argumentationsmuster. Sie ist schwer kopierbar, aber auch schwer gezielt zu verändern, weil sie organisch und unbewusst in Denken und Verhalten der Mitarbeitenden verankert ist.

Entwicklungsmodi bezeichnen Formen der Weiterentwicklung: Optimierung ist die kontinuierliche Verbesserung des Bestehenden, Erneuerung die sprunghafte, diskontinuierliche Schaffung von völlig Neuem.

Vierte Generation und Abgrenzung

Die 2014 vorgestellte vierte Generation von Johannes Rüegg-Stürm und Simon Grand konzipiert Management als reflexive Gestaltungspraxis. Sie soll gemeinsame Reflexion über unternehmerische Aufgaben und Herausforderungen fördern, alternative Sichtweisen eröffnen und Handlungsspielräume für arbeitsteilige Wertschöpfung sichtbar machen. Sie verwendet Visualisierungen auf unterschiedlichen Ebenen der Modellbildung („Zooming-in“ und „Zooming-out“).

Umwelt, Organisation und Management werden als Kommunikationsprozess verstanden. Die Umwelt ist ein Raum von Möglichkeiten und Erwartungen, den Organisationen unternehmerisch erschließen müssen. Organisationen sind Wertschöpfungssysteme mit Arbeitsteiligkeit, Spezialisierung und Verteiltheit. Management ist weder eine Institution noch die Summe individueller Handlungen einzelner Manager, sondern entsteht durch kollektive Praktiken, welche förderliche Kommunikationsbedingungen schaffen und wirksame Entscheidungen ermöglichen. Die aktualisierte Version von 2020 ergänzt diese Sicht um eine Aufgabenperspektive der traditionellen BWL und eine Praxisperspektive für wirksames, verantwortungsbewusstes Management. Angestrebt wird eine „dynamische Stabilität“ interner, arbeitsteiliger Wertschöpfungsprozesse mit evolutionären und revolutionären Phasen.

Das SGMM grenzt sich von rein wirtschaftlich-zweckrationaler Betriebswirtschaftslehre und vom autoritären Harzburger Modell ab, indem es Selbststeuerung und Rückmeldung betont. Als offenes, systemtheoretisch geprägtes System ist es auf Kommunikation und Rückmeldung angewiesen. Gegenüber produktionsorientierten Systemen wie DCPS und TPS betont es Entwicklung durch Aus- und Weiterbildung sowie Umwelt und Anspruchsgruppen. Im Unterschied zum 7-S-Modell betrachtet es nicht nur das Unternehmen, sondern auch dessen Umfeld und Stakeholder. Kritisiert werden vor allem die Theorielastigkeit und geringe Praxisrelevanz, die Überbetonung individueller Führungskräfte sowie die nur randständige Behandlung der Humanressourcenentwicklung. Zudem gibt es kein einheitliches, allgemeingültiges SGMM: Zwischen Malik-Schule und der Perspektive Rüegg-Stürms bestehen nur geringe Gemeinsamkeiten.