SWOT-Analyse

Grundidee und Zweck

Die SWOT-Analyse ist ein Instrument der strategischen Planung. Das Akronym steht für Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Risiken). Sie dient dazu, die Position eines Unternehmens oder einer anderen Organisation zu bestimmen und Strategien zu entwickeln. Außerdem wird sie in der Personal- und Führungskräfteentwicklung eingesetzt.

Die Analyse verbindet interne und externe Faktoren. Chancen und Risiken entstehen in der Umwelt der Organisation, während Stärken und Schwächen das Unternehmen selbst betreffen. Chancen können beispielsweise darin liegen, durch neue oder verbesserte Produkte und Dienstleistungen Kunden zu gewinnen oder Stammkunden zu halten. Sie können jedoch durch attraktive Angebote von Wettbewerbern oder durch technologische und wirtschaftspolitische Veränderungen gefährdet werden. Werden Risiken aus Sicht der Verantwortlichen zu groß, müssen geeignete Maßnahmen eingeleitet werden. Welche Maßnahmen sinnvoll sind, hängt auch davon ab, wie die eigenen Stärken und Schwächen im Vergleich zum Wettbewerb eingeschätzt werden.

Entstehung und strategische Anwendung

Die SWOT-Analyse wurde in den 1960er-Jahren an der Harvard Business School zur Anwendung in Unternehmen entwickelt. Nach Henry Mintzberg bildet sie die Basis fast aller Versuche, den Prozess der Strategieentwicklung zu formalisieren. Dabei wird Strategie als planbarer Prozess betrachtet, im Gegensatz zu Strategie als Innovation oder kreative Schöpfung. Die Grundprinzipien der SWOT-Analyse sind allerdings erheblich älter als ihre Anwendung in Organisationen. Als früher Ausdruck des Grundgedankens wird Sunzi (544–496 v. Chr.) angeführt: Wer den Feind und sich selbst kennt, muss den Ausgang von hundert Schlachten nicht fürchten; wer nur sich selbst oder weder sich selbst noch den Feind kennt, erleidet entsprechend Niederlagen.

Auf Unternehmen übertragen, ergibt sich ein Ablauf aus Analyse, Strategieentwicklung und Erfolgskontrolle:

• Das wirtschaftliche und soziokulturelle Umfeld wird auf Gefahren, Risiken und neue Chancen untersucht.
• Die finanziellen, personellen und technologischen Stärken und Schwächen des Unternehmens werden eingeschätzt.
• Chancen werden daraufhin bewertet, ob sie durch eine Stärke begünstigt oder durch eine Schwäche behindert werden. So sollen realistische Chancen mit hoher Erfolgswahrscheinlichkeit ermittelt werden.
• Es werden Maßnahmen festgelegt, die geeignet sind, diese Chancen umzusetzen.
• Durch Budgetierung und Kennzahlen wird kontrolliert, ob Fortschritte erzielt und Ziele erreicht werden.

Strategien, bei denen Chancen durch passende Stärken genutzt werden, heißen Matching-Strategien. Zusätzlich oder stattdessen können Umwandlungsstrategien und Neutralisierungsstrategien erforderlich sein. Bei Umwandlungsstrategien werden Schwächen in Stärken oder Risiken in Chancen umgewandelt. Neutralisierungsstrategien sollen Risiken oder Schwächen abschwächen oder neutralisieren.

Interne und externe Analyse

Die allgemeine Vorgehensweise beginnt mit einer Umweltanalyse und einer Unternehmensanalyse. Ihre Ergebnisse werden in einer Matrix zusammengeführt. Aus der Kombination lassen sich strategische Konsequenzen ableiten.

Die Umweltanalyse wird auch externe Analyse genannt. Sie untersucht die Unternehmensumwelt. Chancen und Gefahren kommen von außen und entstehen durch Veränderungen im Markt sowie in der technologischen, sozialen oder ökologischen Umwelt. Diese Umweltbedingungen sind für das Unternehmen vorgegeben; die dort wirkenden Kräfte sind weitgehend exogen, also von außen bestimmt. Das Unternehmen beobachtet oder antizipiert solche Veränderungen und reagiert mit einer Anpassung seiner Strategie.

Die Unternehmensanalyse wird auch interne Analyse oder Inweltanalyse genannt. Stärken und Schwächen beziehen sich auf das Unternehmen selbst und ergeben sich aus seiner Selbstbeobachtung. Sie werden durch das Unternehmen produziert oder geschaffen und sind Eigenschaften des Unternehmens beziehungsweise Ergebnisse seiner organisationalen Prozesse. Typische Betrachtungsbereiche sind die finanziellen, personellen und technologischen Voraussetzungen.

Kombinationen und Vierfelder-Matrix

Zunächst werden in der Unternehmensanalyse Stärken und Schwächen gesucht. Dazu können Moderationstechniken, Gruppenkonsens, Gruppierung, Strukturierung, Gewichtung und gegebenenfalls Ideenfindung eingesetzt werden. In der Umweltanalyse werden die strategisch relevanten Chancen und Gefahren ermittelt. Anschließend wird versucht, den Nutzen aus Stärken und Chancen zu maximieren und die Verluste aus Schwächen und Gefahren zu minimieren.

Dazu werden vier Kombinationen betrachtet:

• SO, Stärke-Chancen-Kombination: Es wird gefragt, welche Stärken zu welchen Chancen passen und wie diese Stärken genutzt werden können, um die Chancenrealisierung zu erhöhen.
• ST, Stärke-Gefahren-Kombination: Es wird geprüft, welchen Gefahren mit welchen Stärken begegnet werden kann und wie vorhandene Stärken den Eintritt bestimmter Gefahren abwenden.
• WO, Schwäche-Chancen-Kombination: Es wird untersucht, wo aus Schwächen Chancen entstehen können und wie Schwächen zu Stärken entwickelt werden können.
• WT, Schwäche-Gefahren-Kombination: Es wird gefragt, wo sich Schwächen befinden und wie sich das Unternehmen vor Schäden schützen kann.

Für die Realisierung einer Chance oder die Vermeidung einer Gefahr können mehrere Stärken eingesetzt werden. Besonders große Bedrohungen werden dort vermutet, wo eine Kombination von Schwächen einer oder mehreren Gefahren gegenübersteht. Aus den Kombinationen müssen passende Strategien entwickelt und aufeinander abgestimmt werden. Dieser Schritt gilt als der anspruchsvollste Teil des Vorgehens. Die Kernstrategien werden anschließend in eine Vierfelder-Matrix eingetragen.

In der SWOT-Matrix werden die internen Stärken und Schwächen den externen Chancen und Risiken gegenübergestellt. Daraus ergeben sich folgende strategische Zielsetzungen: S-O verfolgt neue Chancen, die gut zu den Stärken passen, und entspricht einer Matching-Strategie. W-O beseitigt Schwächen, um neue Chancen zu nutzen, und entspricht einer Umwandlungsstrategie. S-T nutzt Stärken, um Risiken beziehungsweise Gefahren abzuwehren, und entspricht einer Neutralisierungsstrategie. W-T entwickelt Verteidigungsstrategien, damit vorhandene Schwächen nicht zum Ziel von Bedrohungen werden.

Häufige Fehler und kritische Sicht

Für den Erfolg einer SWOT-Analyse sind konkrete, auf ein Ziel ausgerichtete Maßnahmen entscheidend. Sie müssen konsequent umgesetzt werden. Häufige Fehler sind:

• Die Analyse wird durchgeführt, ohne zuvor ein Ziel beziehungsweise einen Soll-Zustand zu vereinbaren. Dann können die Beteiligten von unterschiedlichen gewünschten Zuständen ausgehen, wodurch die Ergebnisse schlechter werden.
• Externe Chancen werden mit internen Stärken verwechselt. Beide Kategorien müssen streng getrennt werden.
• Die SWOT-Analyse wird mit möglichen Strategien verwechselt. Eine SWOT-Analyse beschreibt Zustände, während Strategien Aktionen darstellen. Zur Unterscheidung kann man bei Chancen an günstige Bedingungen und bei Risiken an ungünstige Bedingungen denken.
• Es wird keine Priorisierung vorgenommen. Dann lassen sich keine konkreten Maßnahmen ableiten, beschließen oder umsetzen.

Eine alternative Sichtweise kritisiert die rationale Grundannahme vieler Management-Modelle. Nach diesem traditionellen Bild identifiziert eine Analyse Stärken, Schwächen, Gelegenheiten und Bedrohungen und entwickelt anschließend rationale Strategien, um sie zu nutzen oder zu bekämpfen. In der modernen Organisationsforschung wird dieses Bild zunehmend in Frage gestellt. William H. Starbuck beobachtet beispielsweise, dass Unternehmen SWOT-Analysen teilweise erst nach der Durchführung einer Aktivität als Begründung anführen. In diesem Fall dienen SWOTs nicht der vorherigen Entscheidungsfindung, sondern als nachträgliche, sogenannte post-hoc-Rationalisierung bereits getroffener Entscheidungen.