Einkauf

Grundfunktion und Abgrenzung

Einkauf ist in der Betriebswirtschaftslehre eine unmittelbar auf die Versorgung eines Unternehmens mit Gütern und Dienstleistungen bezogene Tätigkeit. Neben Vertrieb und Produktion gilt er als dritte betriebliche Grundfunktion, die in jedem Unternehmen vorhanden ist. Eingekauft werden Waren und Dienstleistungen, die das Unternehmen nicht selbst herstellt und die es für den Produktionsprozess oder für seine Handelsfunktion braucht.

Typische Aufgaben im Einkauf sind das Einholen von Angeboten, das Verhandeln von Preisen, das Auslösen von Bestellungen und das Prüfen von Rechnungen. Mit der wachsenden Bedeutung des Einkaufs gehören in vielen Unternehmen auch planende Aufgaben dazu, etwa Bedarfsplanung, Lagerbestände, Beförderung von Waren, mögliche Lieferaussfälle und Nachhaltigkeit. Dadurch verschwimmt die Grenze zur Beschaffung.

Der Einkauf steht dem Vertrieb gegenüber. Während der Vertrieb den Markt bearbeitet und zurückmeldet, welche Mengen abgesetzt werden können, hat der Einkauf keinen Einfluss auf die zu beschaffende Menge. Er soll vorgegebene Stückzahlen oder Dienstleistungen möglichst günstig, qualitativ passend und zuverlässig bei Lieferanten anfordern. Anders als der Vertrieb verantwortet der Einkauf deshalb keine Marktanteile.

In Theorie und Praxis sind Begriffe wie Materialwirtschaft, Warenwirtschaft, Supply Chain Management, Beschaffung, Beschaffungslogistik und Einkauf nicht endgültig einheitlich abgegrenzt. Die herrschende Meinung sieht Einkauf als Teilgebiet der Beschaffung. Beschaffung beginnt früher, zum Beispiel bei Verbrauchsplanung, Lieferzeitplanung, Lagerkapazitäten und Logistik. Einkauf bezeichnet dagegen die operative und strategische Tätigkeit des Einkaufens selbst.

Nach Krokowski und Lorenzen ist Einkauf „der Teil der Beschaffung, der aktiv und an den langfristigen Unternehmenszielen orientiert die Beziehungen zwischen insbesondere unternehmensinternen Bedarfsträgern und externen Bezugsquellen (Lieferanten) gestaltet, um durch (vertragliche) Vereinbarungen die Bereitstellung bzw. Verfügungsgewalt über Beschaffungsobjekte zu gewährleisten.“ Dazu gehört die Gestaltung der Nachfrage im Unternehmen, des Angebots der Lieferanten, der verbindenden Prozesse wie Material-, Informations- und Zahlungsmittelfluss, der vertraglichen Vereinbarungen und des Einkaufs selbst. Besonders wichtig ist die Gestaltung der Nachfrage beziehungsweise des Bedarfs im Unternehmen, weil sie als zentraler Hebel zum Erreichen unternehmerischer Ziele gilt.

Aufgaben und Instrumente

Die Unternehmensfunktion Einkauf kann je nach Unternehmen mehrere Teilfunktionen umfassen. Zum Einkaufs-Management gehören Personalführung, die Gestaltung der Aufbauorganisation, gegebenenfalls die Digitalisierung der Einkaufsprozesse, Einkaufs-Controlling und die Vertretung des Einkaufs innerhalb des Unternehmens. Im Projekt-Einkauf wird der Einkauf in Projekte zur Produktneuentwicklung einbezogen oder bearbeitet Einkaufsaufgaben in Investitionsprojekten, zum Beispiel beim Bau einer neuen Fertigungsanlage.

Der strategische Einkauf richtet den Einkauf längerfristig aus. Dazu gehören die Optimierung des Beschaffungsprogramms, Wertanalysen, Standardisierung und Modularisierung von Beschaffungsobjekten, Planung und Steuerung der Materialkostenentwicklung, Beschaffungsmarktforschung, Analyse des Einkaufsverhaltens von Wettbewerbern, Gestaltung der Einkaufsstrategie, Koordination verschiedener Unternehmensteile zur Bündelung von Einkaufsmacht, Lieferantenentwicklung, Lieferantenbewertung sowie die Verhandlung von Preisen und Zahlungsbedingungen.

Der operative Einkauf befasst sich stärker mit der laufenden Abwicklung. Dazu zählen die Verwaltung von Preisen und Konditionen, Ausschreibungen von Neuvergaben, Prüfung und Vergleich von Angeboten, Gestaltung und Abschluss von Verträgen mit Lieferanten, Bestellabwicklung und Reklamationsbearbeitung.

Zur Erfüllung seiner Aufgaben nutzt der Einkauf verschiedene Instrumente. Dazu gehören Vergabemethoden wie Auktion, umgekehrte Auktion, expressive Bidding und Konzeptwettbewerb, außerdem Linear Performance Pricing (LPP), Regressionsanalysen über Kostentreiber und Preise, Kostenanalysen, Einkaufskennzahlen, Total Cost of Ownership, Spezifikationsanalysen und -anpassungen, Risikomanagement, strategische Partnerschaften mit Lieferanten, Einkaufsgemeinschaften, Wertketten-Management, Demand Management, Benchmarking, Kostenplanung, Wertanalyse sowie ABC-Analyse und XYZ-Analyse.

Welche Hebel eingesetzt werden, hängt von der Beziehung zwischen Lieferant und Kunde ab. Der moderne Einkauf folgt dabei dem klassischen Verhältnis von Angebot und Nachfrage. Bei geringer Angebotsmacht des Lieferanten und hoher Nachfragemacht des Kunden kann zum Beispiel mit Zielpreisen gearbeitet werden. In der umgekehrten Situation kann es sinnvoll sein, die eigene Nachfrage zu verändern, etwa durch geänderte Spezifikationen oder gezielte Innovationen.

Einkaufsstrategien nach Kraljic

Eine wichtige Grundlage für Einkaufsstrategien ist die 1983 von Peter Kraljic begründete Kraljic Matrix. Sie ordnet Einkaufs- oder Beschaffungssituationen in vier Quadranten ein. Die beiden Dimensionen sind das Supply-Chain-Risiko beziehungsweise die Komplexität und der Einfluss auf die Profitabilität des Unternehmens.

Strategische Materialien sind für ein Unternehmen sowohl wegen ihrer wirtschaftlichen Auswirkungen als auch wegen komplexer oder risikoreicher Liefermärkte wichtig. Bottleneck-Materialien haben nur geringe wirtschaftliche Auswirkungen auf das Geschäft, aber die Lieferkontinuität ist gefährdet. Nicht-kritische Materialien haben einen geringen Einfluss auf das Unternehmen und sind im Überfluss oder auf risikoarmen Märkten verfügbar; als Beispiel nennt der Artikel Büromaterial. Hebel-Materialien sind für das Unternehmen wichtig, stammen aber aus risikoarmen Märkten mit reichlichem Angebot. Ihre optimale Verwaltung ist wesentlich, um ein zufriedenstellendes Geschäftsergebnis zu gewährleisten.

Eine erfolgreiche Einkaufsstrategie soll die Unternehmensziele mittel- bis langfristig durch konkrete Maßnahmen erfüllen. Aus der Kraljic Matrix werden vier Leitstrategien des Einkaufs abgeleitet. Die Leitstrategie gibt Orientierung bei der Erarbeitung der individuellen Einkaufsstrategie einer Warengruppe. Die Position eines Materials oder einer Warengruppe in der Kraljic Matrix ist kein dauerhafter Status. Sie kann sich durch interne und externe Einflüsse verändern und auch vom Unternehmen aktiv gestaltet werden.

Vier Leitstrategien

Für strategische Materialien wird die Leitstrategie Partnerschaft und SRM genannt. SRM steht für Supplier Relationship Management, also das Management von Lieferantenbeziehungen. Der Horizont ist mittelfristig. Durch kontinuierliche Beobachtung der wirtschaftlichen Marktsituation, der technischen Entwicklung, der Bewertung von Make-or-Buy, der Schaffung von Alternativen und stabilen, kooperativen Lieferantenbeziehungen soll das Risiko für das Unternehmen minimiert und der Profitbeitrag gesichert werden.

Für Materialien mit gefährdeter Versorgung lautet die Leitstrategie Beschaffung sichern und Nachfrage verändern. Ziel ist es, mittelfristige Beziehungen der Zusammenarbeit zwischen Kunde und Lieferant zu schaffen, damit die Versorgung gewährleistet bleibt. Die Kosten stehen dabei weniger im Vordergrund. Alternativ kann das Unternehmen seine eigene Nachfrage verändern, um Alternativen zu schaffen und das Beschaffungsrisiko zu senken.

Bei nicht-kritischen Materialien lautet die Leitstrategie Demand Management und Prozess Effizienz. Demand Management bedeutet hier, die Nachfrage und ihre Abwicklung bewusst zu steuern. Ziel ist es, den Beschaffungsprozess möglichst effizient zu machen und Verwaltungsaufwand zu reduzieren. Beispiele sind das Delegieren des Einkaufs an lokale Manager oder die Nutzung von Katalogen und e-Procurement-Software.

Bei Hebel-Materialien wird die Leitstrategie Wettbewerb nutzen eingesetzt. Das Unternehmen versucht, seine Verhandlungsmacht und das reichliche Angebot auszuschöpfen. Dazu gehören häufige Verhandlungen, um aus der günstigen Marktsituation Vorteile zu ziehen.

Lieferanten und Verhandlungen

Die passende Zahl der Lieferanten hängt von der strategischen Situation, der Höhe der Fixkosten und der Stückzahl ab. Eine Mehrlieferanten-Strategie kann sinnvoll sein, weil der Einkäufer bei Differenzen mit einem Lieferanten, zum Beispiel über künftige Preise, kurzfristig Volumen zu anderen Lieferanten verlagern kann. Der Nachteil gegenüber einer Einlieferanten-Strategie besteht darin, dass Fixkostenblöcke mehrfach anfallen können, etwa Entwicklungs- oder Werkzeugkosten.

In vielen Fällen können verschiedene Verhandlungsgegenstände miteinander verbunden werden. Beispiele sind die Vergabe von Neuproduktprojekten und die Preisentwicklung des Altgeschäfts. Dafür werden vor einer Verhandlung alle möglichen Forderungen an den Lieferanten recherchiert und zusammengestellt. Besonders in großen und global organisierten Konzernen ist dafür eine enge Zusammenarbeit verschiedener Teile der Einkaufsorganisation notwendig.

Mit zunehmender Unternehmensgröße wachsen die strategischen Optionen des Einkaufs. Beim Lead Buying arbeiten verschiedene Unternehmensteile zentral gesteuert zusammen. Dadurch können bessere Verhandlungspositionen gegenüber Lieferanten aufgebaut werden, die oft ebenfalls global agieren.

Organisation im Unternehmen

Der Einkauf kann intern nach Lieferanten, Produktklassen beziehungsweise Materialgruppen oder Rohstoffen oder nach internen Kunden wie Werken organisiert werden. Manche Unternehmen trennen Projekteinkauf und Serieneinkauf. Dann gibt es eigene Organisationseinheiten für Neuvergaben und für das laufende Seriengeschäft. In kleineren Unternehmen sind Einkauf und Disposition manchmal organisatorisch zusammengefasst.

Die Stellung des Einkaufs in der betrieblichen Organisation hängt von Größe und Struktur des Unternehmens sowie von der Bedeutung des Einkaufs ab. Diese Bedeutung kann zum Beispiel am Verhältnis des Einkaufsvolumens zum Gesamtumsatz gemessen werden. In produzierenden Unternehmen beträgt der Anteil extern zugekaufter Waren und Leistungen regelmäßig mehr als 50 Prozent der Gesamtkosten. In der Praxis spiegelt sich diese Bedeutung aber nicht immer in der Einkaufsorganisation wider.

Bei global aufgestellten Unternehmen mit hohen Einkaufsvolumen, etwa in der Automobilindustrie, ist der Einkauf meist ein eigener Unternehmensbereich unter einem CPO, dem Chief Procurement Officer. Zur Bündelung der Einkaufsmacht kauft ein zentraler Einkauf dann für alle Werke oder Niederlassungen ein. Der CPO ist nicht immer Mitglied des Vorstandes; er untersteht dann regelmäßig dem COO, CFO oder CEO, manchmal auch dem Produktionsvorstand. Bei Unternehmen mit geringerer Bedeutung des Einkaufs können einzelne Werke oder Niederlassungen eigene dezentrale Einkaufsabteilungen haben. Der aktuelle Trend in der Industrie ist die Zentralisierung des Einkaufs.

Bei der Zentralisierung spielt die Einhaltung von Einkaufsrichtlinien eine wichtige Rolle. Sie soll die Standardisierung der Einkaufsprozesse und ihrer Kontrolle fördern. Vollautomatisierte Genehmigungsabläufe sorgen besonders in Großunternehmen dafür, dass vor der Bestellung eine fachliche Genehmigung und vor der Auftragserteilung eine kaufmännische Genehmigung erfolgt. Dadurch kann der Einkauf zentralisiert werden, während notwendige Kompetenzentscheidungen dezentral bleiben. Die Geschäftsprozesse und Regeln dafür werden zentral vorgegeben und können weltweit befolgt werden.