Vertikale Integration

Kernidee und Zweck

Vertikale Integration ist in den Wirtschaftswissenschaften eine Form der Unternehmenskonzentration. Dabei erhöht ein Unternehmen seine Fertigungstiefe, indem es mehrere aufeinanderfolgende Verarbeitungs- oder Handelsstufen zusammenführt oder selbst übernimmt. Sie heißt deshalb auch vertikale Unternehmenskonzentration. Das Gegenstück dazu ist die horizontale Integration.

Ziel ist es, Wertschöpfungs- und Lieferketten eines Unternehmens zu optimieren. Ein vertikal integriertes Unternehmen übernimmt also nicht nur eine einzelne Produktions- oder Handelsaufgabe, sondern kontrolliert mehrere Stufen des Prozesses. Beispiel: Ein Modeunternehmen lässt seine Waren nicht fremd fertigen und verkauft sie nicht nur über Dritte, sondern produziert selbst und verkauft in eigenen Ladengeschäften.

Konkret bedeutet vertikale Integration, dass ein Unternehmen vor- oder nachgelagerte Fertigungsstufen, also Verarbeitungs- oder Handelsstufen, in den eigenen Produktionsprozess internalisiert. „Internalisieren“ heißt hier: Eine Aufgabe, die vorher außerhalb des Unternehmens lag, wird in das Unternehmen aufgenommen. Die Planung hängt eng mit der Frage „Eigenfertigung oder Fremdbezug?“ zusammen, auf Englisch „Make or Buy?“. Die Transaktionskostenökonomie, maßgeblich entwickelt von Oliver Williamson, betrachtet diese Entscheidung im Zusammenhang mit Führungs- und Steuerungsstrukturen in Unternehmen.

Der Zweck vertikaler Integration besteht darin, kurzfristig die inneren Geschäftsprozesse zu verbessern und langfristig den Unternehmensbestand sowie dauerhaften Erfolg zu sichern.

Integrationsgrad und Fertigungstiefe

Der Grad vertikaler Integration kann mithilfe der Fertigungstiefe gemessen werden. Die Fertigungstiefe beschreibt, wie viel ein Unternehmen selbst leistet und wie wenig es von außen zukauft.

Die Formel lautet:

0 < Integrationsgrad = Wertschöpfung / Umsatz < 1

Die Wertschöpfung ergibt sich aus der Differenz zwischen dem Umsatz eines Unternehmens und seinen fremdbezogenen Leistungen. Hauptkomponenten der Wertschöpfung sind Gewinn, Bruttolohn und Lohnnebenkosten.

Grundsätzlich gilt: Je weniger ein Unternehmen fremdbezieht, desto höher ist der Grad der vertikalen Integration. Dann strebt der Integrationsgrad gegen eins, was einen hohen Grad vertikaler Integration bedeutet. Umgekehrt gilt: Je niedriger die Fertigungstiefe ist, desto größer ist der Anteil zugekaufter Komponenten und Leistungen. Dadurch sinkt die Wertschöpfung, und der Integrationsgrad strebt gegen null. Das steht für einen niedrigen Grad vertikaler Integration.

Richtungen der Integration

Vertikale Integration kann nach ihrer Zielrichtung in zwei Strategien unterschieden werden: Rückwärtsintegration und Vorwärtsintegration.

Rückwärtsintegration bedeutet, dass ein Unternehmen eine oder mehrere vorgelagerte Fertigungsstufen selbst übernimmt. Sie betrifft die Input-Situation des Unternehmens. Das Unternehmen stellt oder gewinnt also Güter selbst, die es bisher zugekauft hat und anschließend weiterverarbeitet.

Vorwärtsintegration bedeutet, dass ein Unternehmen eine oder mehrere nachfolgende Fertigungsstufen selbst übernimmt. Ein Beispiel aus dem Artikel ist ein Güter-Produzent, der seine Güter nun selbst vertreibt. Voraussetzung ist, dass mit der bisherigen Produktionsstufe noch nicht der Endverbraucher erreicht wird. Es müssen also noch weitere Produktionsprozessstufen dazwischenliegen, die das Unternehmen integrieren kann. Vorwärtsintegration bezieht sich auf nachgelagerte Produktions- und Handelsstufen.

Formen in der Praxis

In der Praxis werden vier Formen vertikaler Integration unterschieden. Sie gehen jedoch fließend ineinander über. Die Einteilung hängt vor allem vom Integrationsgrad ab.

Volle Integration liegt vor, wenn ein großer Teil des Produktionsprozesses intern stattfindet. Der Integrationsgrad ist dann höher als 0,85.

Partielle Integration liegt vor, wenn teilweise zugekauft wird. Der Grad der vertikalen Integration liegt dann zwischen mittleren Werten bis zu 0,85.

Quasi-Integration liegt vor, wenn in hohem Maße zugekauft wird und die Wertschöpfung deshalb sehr gering ist, das Unternehmen gegenüber den Zulieferern aber ausreichend hohe Marktmacht besitzt. Die Zulieferer sind dadurch gewissermaßen „quasi“ integriert.

Die Form „Verträge“ liegt vor, wenn der Integrationsgrad niedrige Ausprägungen bis 0 aufweist, weil viele Komponenten von außen bezogen werden. Die eigene Wertschöpfung ähnelt damit der Quasi-Integration, aber hier fehlt die Marktmacht gegenüber den Zulieferern.

Vorteile und Nachteile

Die Bewertung vertikaler Integration hängt von Branche und Unternehmen ab. Dennoch nennt der Artikel typische Vorteile und Nachteile.

Zu den Vorteilen gehören Zeit- und Kostenvorteile gegenüber Wettbewerbern. Ein Unternehmen kann zum Beispiel Transportzeit und Transportkosten sparen und dadurch wettbewerbsfähiger werden. Außerdem können Vorprodukte besser auf Endprodukte abgestimmt werden. Der Zugang zu Gütern mit Schlüsselfunktionen ist besser gesichert, weil das Unternehmen weniger abhängig von Zulieferern oder Abnehmern ist und deren Verhandlungsmacht verringert wird.

Vertikale Integration kann außerdem Differenzierungsziele sichern, etwa Kapazitätsauslastung, Verhinderung von Stillstandszeiten, Qualitätskontrollen und schnelle Produktmodifikationen. Sie kann eine Expansion auf profitablere Wertschöpfungsstufen ermöglichen. Auch Know-how kann sich weiterentwickeln, und es können Synergieeffekte zwischen Produktionsprozessstufen entstehen. Zusätzlich verbessert sich der Zugang zu Marktinformationen, und neue Produktentwicklungen können leichter geheim gehalten werden.

Die PIMS-Studie zeigte empirisch eine positive Korrelation zwischen vertikaler Integration und Return on Investment beziehungsweise Cash-Flow. Dies gilt allerdings nur in stabilen und ausgereiften Märkten. Wenn diese Bedingungen nicht zutreffen, wurde eine negative Korrelation festgestellt.

Zu den Nachteilen gehören die mögliche Zerstörung von Kostenvorteilen, die durch Arbeitsteilung und Spezialisierung entstehen. Außerdem können interne Kontroll- und Koordinationskosten steigen, besonders bei mangelnder Erfahrung. Mit wachsender Unternehmensgröße nehmen Organisations- und Bürokratiekosten zu. Häufig muss auch der Autonomieverlust integrierter Unternehmen ausgeglichen werden, um Führungsprobleme zu vermeiden. Zudem verändert sich die Wettbewerbssituation: Ehemalige Lieferanten oder Kunden können zu Konkurrenten werden.

Entscheidungsbedingungen und Entwicklung

Ob ein Unternehmen vertikal integriert, hängt von seinen Kompetenzen, seinem Potenzial und den Kostenbedingungen ab. Ein Unternehmen kann die Fähigkeit haben, eine höhere Stufe in der Wertschöpfungskette einzunehmen. Bei gleichen Herstellungs- oder Absatzkosten gilt als Entscheidungsregel:

Interne Kontroll- und Koordinationskosten (KKK) < Externe KKK

Ein Unternehmen wird also eher vertikal integrieren, wenn die internen Kontroll- und Koordinationskosten niedriger sind als die externen. Weitere Determinanten sind die Anzahl der Lieferanten, die Abhängigkeit zwischen Lieferant und Abnehmer, die Beziehung zwischen Lieferant und Abnehmer sowie Größen-, Verbund- und Erfahrungsvorteile.

Historisch versuchten Unternehmen schon im 19. Jahrhundert, durch vertikale Integration Kostendegression zu realisieren. Bis zur Mitte des 20. Jahrhunderts stand eher die lückenlose und zuverlässige Versorgung mit lebenswichtigen Inputs im Vordergrund. Gegen Ende des 20. Jahrhunderts nahm die Konkurrenz in einzelnen Wirtschaftsbereichen stark zu. Das führte zu zahlreichen Unternehmensneuorganisationen, die sich in vertikaler Desintegration äußerten.