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Produkt-Markt-Matrix
Bestehende Produkte, Modifizierte Produkte ; Bestehende Zielgruppe und geographischer Markt, Mehr bestehende Produkte an bestehende Kunden verkaufen ( …
Inhalt5 Abschnitte
Zweck und Grundaufbau
Die Produkt-Markt-Matrix, auch Ansoff-Matrix oder Z-Matrix genannt, ist ein Werkzeug des strategischen Managements. Sie unterstützt die Unternehmensführung dabei, geplantes Wachstum zu strukturieren und die damit verbundenen Chancen und Risiken einzuschätzen.
Die Matrix verbindet zwei Merkmale: Produkte und Märkte. Beide können jeweils bestehend oder neu sein. Daraus entstehen vier Wachstumsstrategien:
• bestehende Produkte in bestehenden Märkten: Marktdurchdringung • neue Produkte in bestehenden Märkten: Produktentwicklung • bestehende Produkte in neuen Märkten: Marktentwicklung • neue Produkte in neuen Märkten: Diversifikation
Das Risiko nimmt grundsätzlich zu, je weiter sich ein Unternehmen von seinen vorhandenen Produkten, Märkten, Fähigkeiten und Erfahrungen entfernt.
Marktdurchdringung
Bei der Marktdurchdringung will ein Unternehmen mit bereits vorhandenen Produkten in einem bestehenden Markt wachsen. Dazu erhöht es seinen Absatz bei bestehenden Kunden, gewinnt neue Kunden oder versucht, Kunden von Wettbewerbern abzuwerben. Diese Möglichkeiten können miteinander kombiniert werden.
Die Strategie gilt als vergleichsweise risikoarm, weil das Unternehmen vorhandene Ressourcen und Fähigkeiten nutzen kann. Ihr Wachstumspotenzial ist jedoch begrenzt. Ist der Markt gesättigt, muss das Unternehmen auf eine andere Wachstumsstrategie ausweichen.
Der Marktdurchdringungsgrad, englisch penetration rate, zeigt, welchen Anteil der potenziellen Kunden das Unternehmen bereits erreicht hat:
Marktdurchdringungsgrad = (Anzahl der Kunden eines Unternehmens / Gesamtzahl aller potenziellen Kunden auf dem Markt) · 100 %
Je geringer dieser Wert ist, desto mehr Marktpotenzial kann das Unternehmen im Rahmen seines Marketings grundsätzlich noch ausschöpfen.
Produkt- und Marktentwicklung
Bei der Produktentwicklung bietet ein Unternehmen seinem bestehenden Markt neue Produkte, Innovationen oder zusätzliche Produktvarianten an. Die Strategie eignet sich besonders für Unternehmen, deren Stärke eher in der Beziehung zu einem bestimmten Kundenkreis als in bestimmten Produkten liegt. Sie ist deutlich riskanter als die Marktdurchdringung, weil neue Fähigkeiten erforderlich sein können und der Erfolg einer Neuentwicklung unsicher ist.
Bei der Marktentwicklung werden bereits bestehende Produkte in neue Marktsegmente oder neue geographische Regionen eingeführt. Die räumliche Ausdehnung kann regional, national oder international erfolgen. Diese Strategie ist besonders für Unternehmen geeignet, deren Kompetenzen und Unternehmensphilosophie stärker auf ein bestimmtes Produkt als auf einen bestimmten Markt ausgerichtet sind. Das Risiko liegt über dem der Marktdurchdringung, weil das Unternehmen in einen neuen und noch unbekannten Markt expandiert.
Diversifikation und ihre Formen
Diversifikation verbindet die Entwicklung eines neuen Produkts mit der Erschließung eines neuen Marktes. Sie ist deshalb die risikoreichste der vier Wachstumsstrategien. Das hohe Risiko kann durch die Aussicht auf einen hohen Return on Investment, also eine hohe Rendite des eingesetzten Kapitals, gerechtfertigt sein. Weitere mögliche Vorteile sind der Einstieg in eine attraktive Branche und die Verringerung des allgemeinen Risikos des Geschäftsportfolios.
Es werden drei Formen unterschieden:
• Horizontale Diversifikation: Das Produktprogramm wird um Produkte erweitert, die noch in einem sachlichen Zusammenhang mit den bisherigen Produkten stehen.
• Vertikale Diversifikation oder Differenzierung: Das Unternehmen vergrößert die Tiefe seines Produktprogramms. Eine Vorwärtsintegration erfolgt in Richtung Absatz, eine Rückwärtsintegration in Richtung Herkunft beziehungsweise Herstellung der Produkte.
• Laterale oder diagonale Diversifikation: Das Unternehmen erschließt vollständig neue Produkt- und Marktgebiete ohne Zusammenhang mit seinem bisherigen Geschäft. Es verlässt seine traditionelle Branche und investiert in weit entfernte Geschäftsfelder. Im strategischen Marketing gilt dies als risikoreichste Form. Als gelungenes Beispiel nennt der Artikel den Einstieg von Mannesmann Ende der 1980er Jahre in den Mobilfunksektor.
Erweiterung und Grenzen des Modells
Philip Kotler erweitert die Ansoff-Matrix unter Bezugnahme auf Madique & Zirger. Neben bestehenden und neuen Produkten berücksichtigt diese Fassung auch modifizierte Produkte. Bei den Märkten unterscheidet sie genauer zwischen der bestehenden Zielgruppe im bestehenden geographischen Markt, einem neuen geographischen Markt und einer neuen Zielgruppe.
Dadurch entstehen zusätzlich zu den bekannten Strategien fünf weitere Kombinationen: modifizierte Produkte für bestehende Kunden, modifizierte Produkte in neuen geographischen Regionen, modifizierte Produkte für neue Kundentypen, bestehende Produkte für neue Kundentypen sowie neue Produkte für potenzielle Kunden in neuen Regionen. Insgesamt reicht das Spektrum von der Marktpenetration bis zur Diversifikation. Die Erweiterung ist besonders in Branchen mit kurzen Produktlebenszyklen leichter anwendbar, weil zwischen bestehenden und wirklich neuen Produkten häufig mehrere Generationen modifizierter Produkte liegen.
Die ursprüngliche Ansoff-Matrix war das erste Analyseraster zur Auswahl von Strategien und prägte das strategische Denken der 1960er und 1970er Jahre. Ihre Aussagekraft ist jedoch begrenzt:
• Sie konzentriert sich auf wachsende Märkte sowie auf die Fortschreibung und pragmatische Verbesserung der aktuellen Unternehmenssituation. • Sie deckt interne Stärken und Schwächen eines Unternehmens nicht auf. • Sie lässt Konkurrenz sowie kunden- und wettbewerbsbezogene Gesichtspunkte unberücksichtigt. • Sie berücksichtigt nicht, wie strategische Geschäftseinheiten hinsichtlich ihrer Ressourcenauslastung und Risikosituation aufeinander abgestimmt werden.
