Organisationstheorie

Gegenstand und Grundidee

Organisationstheorien erklären Organisationen: ihr Entstehen, ihr Bestehen und ihre Funktionsweise. „Organisation“ meint sowohl den Prozess des Organisierens als auch die funktionale Entität, also die organisierte Einheit selbst. Die Ansätze haben denselben Gegenstandsbereich, untersuchen aber jeweils andere Aspekte. Sie sind wichtig für Organisationssoziologie, Organisationspsychologie, Betriebswirtschaftslehre und Verwaltungswissenschaft; zusammen wird auch von Organisationswissenschaft gesprochen. Organizational Behavior ist ein besonderes interdisziplinäres Fachgebiet.

Als gemeinsamer Grundsatz wird Eberhard Witte zugeschrieben: „Ein organisierter Arbeitsablauf ist effizienter als ein unorganisierter Arbeitsablauf“.

Bürokratie, Management und Taylorismus

Max Weber verbindet Bürokratie mit Rationalisierung, also der wachsenden Fähigkeit, natürliche und soziale Umwelt geistig zu erfassen und gestaltend zu beeinflussen. Rationalisierung vollzieht sich auf der Ebene praktischer Lebensführung, von Weltbildern und Glaubenssystemen sowie von Institutionen. Weber unterscheidet charismatische Herrschaft, etwa auf Heldenkraft beruhend, traditionale Herrschaft und legale Herrschaft. Nur die legale Herrschaft ist für ihn rational; sie beruht auf Sachlichkeit, Unpersönlichkeit und Berechenbarkeit.

Bürokratie ist für Weber die reinste Form legaler Herrschaft. Kennzeichen sind personenunabhängige Arbeitsteilung, Amtshierarchie, geregelte Amtsführung und die Erfüllung von Aufgaben auf Grundlage von Schriftstücken. Ihre starke Rationalität kann jedoch die freie, an eigenen Werten ausgerichtete Lebensführung beschränken. Weber schlägt daher eine charismatische Spitze für Bürokratien und eigenverantwortliche Unternehmer für Industrieunternehmen vor. Kritisch wird eingewandt, dass Individualität und Kreativität mit der Bürokratie nicht zwingend abnahmen: Wissenschaft und Kunst entwickelten trotz bürokratischer Verwaltung neue Stile und konkurrierende Theorien.

Die Managementlehre ist die Lehre der „Guten Praxis“: Bewährte Organisationsprinzipien sollen Komplexität bei der Arbeitsgestaltung verringern. Wichtige Prinzipien betreffen Arbeitsteilung, umfassende und zweckmäßige Formalisierung sowie die von Fayol geforderte Einheit der Auftragserteilung. Das Babbage-Prinzip besagt, dass Arbeitsteilung effizienter sein kann, wenn ein Unternehmen nur die für eine Tätigkeit direkt nötigen Qualifikationen einkauft. Kritisiert werden fehlende Bedingungen für die Gültigkeit solcher Prinzipien, ihre Wertgeladenheit und oft fehlende Begründung, ihre Vergangenheitsorientierung sowie Organisationsmoden, die häufig nur das Reden über Organisationen verändern.

Der auf Frederick Winslow Taylor zurückgehende Taylorismus macht aus praktischer Managementlehre konkrete Optimierungsregeln. Mit Zeit- und Bewegungsstudien untersuchte Taylor Arbeitsleistungen unter veränderten Bedingungen; beobachteten Arbeitern zahlte er höhere Löhne. Seine vier Prinzipien sind: Trennung von Hand- und Kopfarbeit; Pensum und Bonus als materielle Leistungsanreize, unterstützt durch Arbeitsbüro und Funktions- oder Tätigkeitssystem; Auswahl und Einsatz eines „erstklassigen Arbeiterstamms“ nach Fähigkeiten; sowie Versöhnung von Arbeitern und Management durch Expertenherrschaft und Effizienzsteigerung. Kritik richtet sich gegen die mangelnde Wissenschaftlichkeit, ein nicht überprüftes negatives Menschenbild, mögliche Datenmanipulation und nicht nachweisbare Effizienzsteigerungen. Außerdem wird die monotone, gesundheitsbelastende und dequalifizierende Arbeit kritisiert.

Menschen, Entscheidungen und Technik

Der Human-Relations-Ansatz geht auf Hawthorne-Experimente zu Arbeitsbedingungen und Arbeitsleistung zurück. Seine Kernaussage lautet: Menschen sind soziale Wesen und folgen eigenen sozialen Gesetzmäßigkeiten. Eine positive Einstellung zur Arbeit bei Organisationsmitgliedern und Vorgesetzten fördert Zufriedenheit; diese soll wiederum hohe Arbeitsleistung bewirken.

Die Organisationsentwicklung (OE) knüpft an gruppendynamische Laboratoriumsmethoden des NTL-Instituts und Survey-Feedback an. Ihr Kernkonzept lautet: „Die Betroffenen zu Beteiligten Machen“. Sie begleitet gemeinsame Lernprozesse und nutzt geplanten sozialen Wandel, damit sich Beteiligte und Organisation weiterentwickeln. OE berücksichtigt Interessen der Mitarbeiter und wird unter anderem in großen Firmen, Verwaltungen, Kirchen, sozialen Einrichtungen und der Armee eingesetzt. Die anschließende Motivationsforschung untersucht Zusammenhänge von Motivation oder Frustration, Zufriedenheit und Leistung. Maslow entwickelte ein Fünf-Stufen-Schema der Bedürfnisse, McGregor die X-Y-Theorie zu Menschenbildern in Führungsentscheidungen, Herzberg die Zweifaktoren-Theorie zu Hygienefaktoren und Motivatoren des Arbeitsinhalts.

Die verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie betrachtet Werte, Wahrnehmungen, unvollständiges Wissen und Entscheidungen der Mitglieder. Herbert A. Simon wies 1945 auf begrenzte Rationalität hin: Menschen können Informationen und Entscheidungsalternativen nur begrenzt verarbeiten. Entscheidungen sind daher komplex und unsicher. Arbeitsteilung, Standardisierung und Hierarchie erleichtern individuelle Entscheidungen. Behandelt werden besonders Mitgliedschaft in Organisationen und organisationales Lernen.

Der soziotechnische Ansatz versteht Organisationen als offene Systeme, die Input in Output transformieren. Mensch, Arbeit, Organisation und Technik gelten als gleichwertig. Eric Lansdown Trist wollte Arbeit menschlicher gestalten und zugleich Leistung steigern. James D. Thompsons Maschinenmodell beschreibt relativ stabile technische Kerne, umgeben von Dienstleistungen zur Verringerung von Unsicherheit, etwa durch Auswahl und Filterung von Inputs. Russell Ackoffs soziosystemisches Modell fordert demokratische Organisationen, einen internen Markt für Dienstleistungen, eine mehrdimensionale Struktur, interaktive Planung und ein unterstützendes Entscheidungsfindungssystem.

Struktur und Umwelt

Der situative Ansatz, auch Kontingenztheorie, erklärt Effizienz durch die Passung der formalen Organisationsstruktur zur jeweiligen Situation. Es gibt kein allgemein bestes Strukturmodell. Die formale Struktur wird klassisch über fünf messbar zu machende Dimensionen beschrieben: Arbeitsteilung, Standardisierung, Zentralisierung, Formalisierung und Konfiguration. Die Situation umfasst interne Faktoren wie Größe, Alter, Verfahren und Fertigungstechniken sowie externe Faktoren: aufgabenspezifische Umwelt, etwa Konkurrenz, und globale Umwelt, etwa gesellschaftliche und kulturelle Bedingungen.

Angenommen wird, dass Struktur das Verhalten der Mitglieder steuert und bei situativer Passung effizient wirkt. Der Ansatz ist vor allem ein Forschungsprogramm ohne Theorie, aus der Hypothesen abgeleitet werden; Studien nutzten oft große Datenmengen sowie Regressions- oder Pfadanalysen. Wichtige Vertreter waren die Chicagoer Forschergruppe um Peter Blau und die Aston-Gruppe um Derek S. Pugh. Kritisiert werden methodische Mängel, Theorielosigkeit, die nicht haltbare Annahme eines deterministischen Situationseinflusses, fehlende Erklärungen für Anpassung, die Nichtberücksichtigung von Herrschaft sowie von Handlungen und Intentionen der Mitglieder.

Neoinstitutionalistische Ansätze erklären formale Strukturen vor allem durch institutionalisierte Erwartungen der Umwelt. Strukturen werden demnach nicht vorrangig zur effizienten Aufgabenerledigung übernommen, sondern um Legitimität zu erhalten. Legitimität ermöglicht den Zugang zu Ressourcen und damit das Überleben der Organisation. Institutionalisierung bezeichnet sowohl den Prozess der Konstruktion sozialer Wirklichkeit als auch ihren Etablierungsgrad. Institutionen sind verbreitete institutionalisierte Elemente formaler Strukturen und Managementpraktiken.

Je stärker Erwartungen institutionalisiert sind, desto eher spiegeln Organisationen sie in ihren Strukturen wider. Der makroinstitutionalistische Ansatz betrachtet vor allem die Einbettung von Organisationen in die Umwelt; der mikroinstitutionalistische Ansatz schreibt Akteuren zu, selbst institutionalisierte Elemente und institutionellen Wandel erzeugen zu können. Diese Uneinheitlichkeit ist ein Kritikpunkt. Als wichtige Vertreter gelten John W. Meyer, Paul J. DiMaggio und Walter W. Powell.

Ökonomische Austauschbeziehungen

Institutionenökonomische Ansätze verbinden Wirtschafts- und Organisationstheorie. Sie untersuchen Institution, Austausch, Kosten und Effizienz und unterscheiden Theorie der Verfügungsrechte, Agenturtheorie und Transaktionskostentheorie.

Die Theorie der Verfügungsrechte untersucht, wer über Ressourcen verfügen darf und welche Verhaltensregeln sowie Sanktionen für ihre Nutzung gelten. Akteure handeln innerhalb des institutionellen Rahmens entsprechend ihrem materiellen und immateriellen Nutzen. Der Nettonutzen sinkt, wenn Verfügungsmacht geringer ist oder Transaktionskosten für Bestimmung, Übertragung und Durchsetzung von Rechten steigen. Der Ansatz berücksichtigt unterschiedliche Wirkungen von Verfügungsrechtsstrukturen, gilt aber als stark vereinfacht und hat Konzeptualisierungs- und Operationalisierungsprobleme.

Die Agenturtheorie analysiert Verträge zwischen Prinzipal und Agent. Der Prinzipal delegiert Aufgaben und Entscheidungen gegen Vergütung; beide Seiten haben unterschiedliche Informationen und möglicherweise gegensätzliche Interessen. Organisationen erscheinen als Netzwerke impliziter oder expliziter Verträge. Untersucht werden etwa verborgene Ziele eines Agenten sowie Informations- und Kontrollsysteme. Agenturkosten des Prinzipals sind Garantiekosten, Steuerungs- und Kontrollkosten sowie Residualkosten. Kritisiert wird der enge Blick auf Einzelbeziehungen und Vertragsverhandlungen; regulative Dritte, Beziehungen mehrerer Agenten und die Vertragserfüllung bleiben weitgehend außen vor.

Die Transaktionskostentheorie erklärt Organisationsbildung über die Effizienz institutioneller Arrangements. Transaktionskosten sind von Produktionskosten getrennt und umfassen Informations-, Verhandlungs-, Überwachungs- und Anpassungskosten. Sie entstehen vor Vertragsabschluss ex ante und nach Vertragsabschluss ex post. Akteuren werden begrenzte Rationalität, opportunistische Praktiken und Risikoneutralität unterstellt. Unsicherheit, Häufigkeit von Transaktionen, Anreizintensität, Anpassungsfähigkeit sowie Dauer und Spezifikation von Verträgen beeinflussen die Kosten. Schwierigkeiten bestehen bei Theoriebildung, Messung und der Analyse verschränkter Transaktionen und Institutionen.

Strukturation, Systeme und Populationen

Die Strukturationstheorie von Anthony Giddens vermittelt objektivistische und subjektivistische Positionen. Ihr Kern ist die Dualität von Struktur: Akteure produzieren und reproduzieren durch Handlungen die Strukturen, die ihr Handeln ermöglichen; Strukturen sind zugleich Medium und Ergebnis sozialen Handelns. Akteure verfügen über handlungspraktisches Wissen, bei dem Struktur nur als Erinnerungsspur bewusst ist, oder diskursives Wissen, das sie genau benennen können. Sie handeln intentional und reflexiv, werden aber auch von unerkannten Bedingungen und nicht beabsichtigten Folgen beeinflusst.

Signifikation als Sinnbildung und Legitimation als Rechte und Verpflichtungen sind Regeln; sie zeigen sich in Kommunikation und Sanktion. Herrschaft ist eine Ressource, durch die Handlungen Machtstrukturen erzeugen. Fortlaufend reproduzierte, kontextgebundene Praktiken bilden soziale Systeme. Handlung und Struktur werden analytisch durch die Untersuchung strategisch-intentionalen Verhaltens und institutionelle Analyse getrennt. Kritisiert werden unklare Begriffe und unterschiedliche Definitionen zentraler Begriffe wie Rationalisierung des Handelns.

Systemtheorie und Kybernetik erklären Wachstum, Anpassung, Selbstregulation sowie Steuerung und Regelung von Systemen. Soziale Systeme können sich selbst organisieren und Verhaltensregeln weiterentwickeln; Strukturen entstehen damit von selbst. Für Niklas Luhmann sind Organisationen soziale Systeme aus Kommunikation von Entscheidungen. Ihre Struktur besteht aus entschiedenen Entscheidungsprämissen – Entscheidungsprogramme, Kommunikationswege und Personaleinsatz – sowie nicht entschiedenen Prämissen der Organisationskultur, also informeller Kommunikation, Einstellungen und Werten. Organisationen reduzieren Komplexität und erhöhen damit die Problemlösungskapazität funktional differenzierter Gesellschaften. Mitglieder akzeptieren beim Beitritt Regeln und ein Pauschaleinverständnis für künftige Entscheidungen; Motivation wird vor allem durch funktionale Äquivalente wie Geld gesichert. Kritisiert werden die Ausblendung von Akteuren und gezielter Steuerung sowie die erschwerte betriebswirtschaftliche Anwendung.

Der Population-Ecology-Ansatz erklärt sozialen Wandel auf Ebene von Populationen gleichartig strukturierter Organisationen, alltagssprachlich etwa Branchen. Variation entsteht unter anderem bei Neugründungen und nicht vollständig gelingender Imitation; technologischer Wandel kann neue Organisationsformen hervorbringen. Selektion ist der „struggle of existence“: Nicht anpassungsfähige Organisationen verschwinden. Retention bewahrt erfolgreiche Modelle. Im Unterschied zum situativen Ansatz untersucht er nicht die Anpassung einzelner Organisationen, sondern Populationen. Kritisiert werden verdeckter Biologismus, die starke Betonung der Umwelt, die Vernachlässigung von Individuen und Management, die Annahmen zu Neugründung und Eliminierung, die schwer abgrenzbare Population sowie der große Bedarf an empirischen Daten.