Gap-Analyse

Grundidee und Bedeutung

Die Gap-Analyse, auch Lückenanalyse genannt, ist in der Betriebswirtschaftslehre ein Instrument der strategischen Planung und Kontrolle. Sie untersucht die Abweichung zwischen einem angestrebten Sollwert und einem vorhandenen oder erwarteten Istwert. Dadurch zeigt sie, ob die bisherige Entwicklung ausreicht, um die gesetzten Unternehmensziele zu erreichen, und welche Maßnahmen eine erwartete Lücke schließen könnten.

Sie ist ein objektiv-statistisches Prognoseverfahren und wird besonders auf betriebswirtschaftliche Kennzahlen wie Cashflows, Gemeinkosten, Umsatzerlöse, Gewinn oder Return on Investment angewandt. Eine Lücke kann beispielsweise entstehen, wenn das bestehende Produktionsprogramm durch Marktsättigung, den Produktlebenszyklus, neue Substitutionsgüter oder auslaufende Patente gefährdet wird. Das Unternehmen muss dann Alternativen entwickeln, um die erwartete Differenz zwischen Entwicklung und Ziel zu beseitigen.

Vorgehen bei der Analyse

Ausgangspunkt ist die Extrapolation: Daten aus der Vergangenheit, etwa Markt- und Unternehmensdaten, werden unter der Annahme in die Zukunft fortgeschrieben, dass die gegenwärtige Unternehmenspolitik während des Planungshorizonts beibehalten wird. Als verfeinertes Verfahren kann eine Trendextrapolation mit exponentieller Glättung verwendet werden.

Zunächst werden Vergangenheitsdaten als Zeitreihen erfasst und durch Trendextrapolation verlängert. Die daraus entstehende Kurve bildet die erwartete Entwicklung des operativen Kerngeschäfts bei unveränderter Unternehmenspolitik ab. Danach wird das Produktprogramm auf seine Wachstums- und Ertragspotenziale untersucht. Dabei wird beispielsweise geprüft, ob es sich um einen Wachstumsmarkt, Zukunftsmarkt, gesättigten Markt oder Schrumpfmarkt handelt. Der Vergleich der prognostizierten Entwicklung mit dem festgelegten Ziel macht die Lücke sichtbar.

Erweiterte Verfahren beziehen Eintrittswahrscheinlichkeiten für verschiedene Anspruchsniveaus ein. Damit soll das Prognoserisiko verringert werden, weil zukünftige Entwicklungen nicht sicher vorhergesagt werden können.

Operative und strategische Lücke

Die Gap-Analyse unterscheidet zwischen operativer und strategischer Lücke. Eine operative Lücke kann bei gegebenen Unternehmensstrukturen durch eine bessere operative Planung und die stärkere Nutzung vorhandener Ressourcen geschlossen werden. Für eine strategische Lücke sind dagegen zusätzliche strategische Maßnahmen nötig, etwa eine neue Produkt-Markt-Matrix oder die Anpassung der Unternehmensstruktur an veränderte Rahmenbedingungen.

Die operative Lücke liegt zwischen dem aktuellen Kerngeschäft als Istwert und dem potenziellen Kerngeschäft. Das potenzielle Kerngeschäft bezeichnet das Niveau, das durch die optimale Nutzung aller vorhandenen Ressourcen erreicht werden könnte. Die operative Lücke besteht aus zwei Teilen:

• Die Leistungslücke lässt sich durch eine realistische Ausschöpfung sämtlicher Rationalisierungspotenziale schließen. Ihre Analyse bezieht sich auf die durch den Umsatz erzielten Erlöse.

• Die Wettbewerbslücke kann durch die Nutzung weiterer Unternehmenspotenziale geschlossen werden, die über reine Rationalisierungen hinausgehen.

Die strategische Lücke liegt zwischen dem potenziellen Kerngeschäft und dem Sollwert, der sogenannten Entwicklungsgrenze. Sie lässt sich nur durch neue strategische Maßnahmen schließen. Dazu werden neue Produkt-Markt-Kombinationen erschlossen, wobei alle künftig verfügbaren Marktpotenziale des Unternehmens berücksichtigt werden.

Anwendung im Bankwesen

Im Bank- und Versicherungswesen dient die Gap-Analyse besonders dazu, Schwankungen des Zinsergebnisses bei Zinsänderungen über mehrere Rechnungsperioden zu untersuchen. Im Bankwesen setzt sich das Zinsergebnis aus dem Zinsaufwand des Einlagengeschäfts und dem Zinsertrag des Kreditgeschäfts zusammen. Verändert sich das Zinsniveau, steigen oder fallen beide Größen im Regelfall nicht proportional. Dadurch kann eine zinssensitive Lücke und damit ein Zinsrisiko entstehen.

Ein solches Risiko besteht, wenn die zinstragenden Aktiva, also insbesondere verzinsliche Vermögenspositionen, und die zinstragenden Passiva, also insbesondere verzinsliche Verpflichtungen, nicht gleich groß sind. Je nachdem, welche Positionen in einem Laufzeitband überwiegen, ergibt sich ein Aktivüberhang oder ein Passivüberhang.

Das Artikelbeispiel betrachtet einen Festzinskredit über 1000 Geldeinheiten mit einer Laufzeit von 12 Monaten und einem Zinssatz von 3 %. Er wird vollständig durch Tagesgeld mit einem variablen Habenzins von zunächst 2,25 % refinanziert. Am ersten Tag t₁ beträgt die Kreditmarge 0,75 %. Ab t₃₀ steigt der Habenzins auf 2,75 % und erreicht am Fälligkeitstag t₃₆₀ 3,30 %. Die Tabelle des Artikels nennt für den Festzinskredit zu allen drei Zeitpunkten 300,0 GE Zinsertrag. Beim Tagesgeld steigen die Zinsaufwendungen von 225,0 GE über 275,0 GE auf 330,0 GE. Die Kreditmarge sinkt entsprechend von 75,0 GE Zinsertrag über 25,0 GE Zinsertrag auf 30,0 GE Zinsaufwand.

Die Kreditmarge bildet hier das Gap und wird am Ende negativ. Das Zinsänderungsrisiko wirkt sich damit zulasten der Bank aus. Die Analyse spricht dafür, im Kredit- und Einlagengeschäft überwiegend kongruente, also zueinander passende, Festzinsen oder variable Zinsen zu verwenden. Bei einer Fristentransformation können daraus jedoch neue Finanzrisiken entstehen. Wenn Prognosen zur Marktzinsentwicklung vorliegen, können abhängig von der erwarteten Richtung auch variable Zinsen angeboten werden. Eine weitere typische Gap-Analyse im Bankwesen ist die Liquiditätsablaufbilanz.

Lebensversicherungen, Nutzen und Grenzen

Bei Lebensversicherungen wird die Differenz DG zwischen den zinssensitiven Aktiva SA und den zinssensitiven Passiva SL berechnet:

DG = SA − SL.

Alle Größen werden in Geldeinheiten gemessen. DG bezeichnet den Betrag, der in der betrachteten Rechnungsperiode wieder angelegt wird. Hat sich bis zur Wiederanlage der Marktzins verändert, kann dieser Betrag nur zu den dann geltenden neuen Zinsbedingungen angelegt werden.

Allgemein verbindet die Gap-Analyse die Umfeldanalyse und die Unternehmensanalyse grafisch miteinander. Sie zwingt ein Unternehmen dazu, seine Ziele genau zu definieren und durch Zahlen zu konkretisieren. Bei konsequenter Anwendung kann sie deshalb als Frühwarnsystem dienen: Erwartete Abweichungen werden sichtbar, bevor sie vollständig eingetreten sind.

Die Methode besitzt jedoch Grenzen. Sie kann dazu verleiten, strategische Überlegungen auf bestehende Geschäftsbereiche oder Produktionslinien zu beschränken und eine Gesamtbetrachtung zu vernachlässigen. Nicht quantifizierbare, aber strategisch wichtige qualitative Größen wie das Betriebsklima oder Stakeholder Values bleiben unberücksichtigt. Auch Messprobleme werden weitgehend ausgeklammert.

Unternehmensexterne Entwicklungen werden ebenfalls zu wenig berücksichtigt. Solche Entwicklungen können sich sehr dynamisch verändern und lassen sich nicht zuverlässig aus Vergangenheitswerten extrapolieren. Daher ist auch die reine Fortschreibung früherer Daten kritisch zu betrachten. Begleitend können andere Instrumente der strategischen Planung eingesetzt werden, darunter Lebenszykluskonzept, Erfahrungskurve, Portfolio-Technik, Benchmarking, Zielkostenmanagement und Lean Management.