Matrixorganisation

Grundprinzip und Aufbau

Eine Matrixorganisation ist ein Strukturprinzip der Aufbauorganisation eines Unternehmens. Sie regelt die für alle Arbeitsprozesse geltenden Stellenbeziehungen und nicht einzelne Arbeitsabläufe. Kennzeichnend ist die Verbindung von zwei Gliederungsdimensionen: der Verrichtungsgliederung und der Objektgliederung.

Die Verrichtungsgliederung ordnet das Unternehmen nach Funktionsbereichen, zum Beispiel Beschaffung, Produktion oder Marketing. Sie bildet typischerweise die vertikale Dimension und wird als Linieninstanz bezeichnet. Die Objektgliederung ordnet nach Märkten, Produkten oder Regionen. Sie bildet meist die horizontale Dimension und wird Matrixinstanz genannt. Aus der Verbindung beider Dimensionen entsteht die namensgebende Matrix.

Die Leitungsfunktion wird auf zwei grundsätzlich voneinander unabhängige Dimensionen verteilt. Diese können gleichberechtigt sein, wie bei einer balancierten Matrix, oder unterschiedlich großen Einfluss besitzen. In einer funktionalen Matrix hat die Funktion die letzte Entscheidungshoheit; in einer Business- oder Projektmatrix liegt sie bei der Objekt- beziehungsweise Projektdimension.

Ursprünglich stehen die Mitarbeiter gleichzeitig in zwei gleichrangigen Weisungsbeziehungen. Beispielsweise können sie den Leitern der Abteilungen Beschaffung, Produktion und Absatz sowie zugleich den objektbezogenen Produktmanagern unterstellt sein. Deshalb ist die Matrixorganisation eine Form der Mehrlinienorganisation. Sie trennt außerdem die disziplinarische Linienfunktion, die üblicherweise senkrecht dargestellt wird, von der fachlichen Weisungsbefugnis in der horizontalen Dimension. Die fachliche Führung ist häufig projektbezogen und gilt dann nur für einen bestimmten Projektzeitraum.

Führung und Ausprägungen

Die doppelte Zuständigkeit führt in der Praxis häufig zu erheblichen Problemen. Deshalb wird die personelle Weisungsbefugnis, die letztlich ausschlaggebend ist, in vielen Fällen auf eine einzige Linie beschränkt. Jeder Mitarbeiter hat dann nur einen unmittelbar weisungsberechtigten Vorgesetzten. Zuständigkeiten der anderen Linie werden meist dadurch umgesetzt, dass Mitarbeiter vorübergehend für bestimmte Aufgaben freigestellt werden. Wie viel Arbeitszeit dafür eingesetzt wird, handeln die Vorgesetzten der beiden Linien miteinander aus.

Die Matrixorganisation stellt besondere Anforderungen an mehrere Gruppen:

• Leitende Manager, etwa Geschäftsführer, müssen für die Führung in zwei Linien Verantwortung übernehmen.
• Gleichberechtigte Matrixmanager müssen die Zusammenarbeit und Abstimmung koordinieren.
• Mitarbeiter mit doppelter Berichtspflicht müssen an zwei Vorgesetzte berichten.

In der typischen Projektstruktur leitet der Projektmanager das Projektteam. Der disziplinarisch zuständige Vorgesetzte beziehungsweise Personalverantwortliche entscheidet dagegen über Ressourcen und Technologie.

Bei der starken Matrix ähnelt die Organisation einer projektbezogenen Organisation. Der Projektmanager kann über die Ressourcen bestimmen; zugleich bleibt das Projekt in die übergeordnete Organisation eingebunden. Die schwache Matrix ähnelt einer fachbezogenen Organisation. In diesem Fall ist nur der Projektmanager in Vollzeit für das Projekt abgestellt, während die Fachabteilungen Dienstleistungen für das Projekt erbringen.

Vorteile und Grenzen

Zu den möglichen Vorteilen gehören kürzere Kommunikationswege und eine flexible Berücksichtigung wettbewerbsrelevanter Aspekte. Leitungsfunktionen können spezialisiert werden, wodurch die oberste Unternehmensleitung entlastet wird. Entscheidungen und Problemlösungen können verschiedene Standpunkte einbeziehen; Sachkompetenz erhält dabei Vorrang vor der hierarchischen Stellung. Außerdem kann die Matrixorganisation Teamarbeit fördern.

Für Mitarbeiter kann eine geeignete Umsetzung eine enge fachliche Steuerung auf der horizontalen Ebene ermöglichen. Gleichzeitig bleibt ein Ansprechpartner in der Linienorganisation vorhanden, der die Mitarbeiterentwicklung unterstützen und vermitteln kann. Auch das soziale Umfeld kann gefördert werden. Die Trennung fachlicher und disziplinarischer Kompetenzen erleichtert die Führung größerer Organisationen. Es ist außerdem leichter, Führungskräfte mit einem klaren Schwerpunkt auf technischen beziehungsweise inhaltlichen oder auf disziplinarischen Aufgaben zu finden als Allround-Manager, die beide Aufgabenbereiche in einer Person erfüllen müssen.

Ein weiterer genannter Vorteil ist der bessere Umgang mit Auslastungsschwankungen. Da die Matrix mit der Basisorganisation verbunden bleibt, müssen Mitarbeiter nicht vollständig aus ihrer Primärorganisation herausgelöst werden. Vorhandene Spezialisten können bei Bedarf für ein Projekt eingesetzt werden. Das funktioniert jedoch nur bei einer während des gesamten Projektverlaufs zeitlich flexiblen Mitarbeiterzahl. Bleiben Spezialisten in der Basisorganisation, können während Projektpausen zusätzliche Planungs-, Management- und Gemeinkosten entstehen. Deshalb kann der Einsatz externer Fachkräfte in solchen Situationen effizienter, flexibler und preiswerter sein als der Rückgriff auf bereits überlastete Stammkräfte.

Zu den Nachteilen zählen Kompetenzkonflikte, Machtkämpfe und unbefriedigende Kompromisse. Erfolge und Misserfolge lassen sich teilweise schwer einzelnen Verantwortlichen zurechnen. Häufig fehlen Transparenz und klare Kompetenzregelungen. Die Abstimmung verursacht einen hohen Kommunikations- und Planungsaufwand; während Projektpausen können hohe Gemeinkosten entstehen. Entscheidungen können schwerfällig und langwierig werden. Für die Ausführungsstellen erzeugt die Mehrfachunterstellung Unsicherheit. Auch die Leistungskontrolle ist erschwert, etwa wenn Leistungen von der Linienführung nicht anerkannt werden oder Außenstehende die tatsächliche Auslastung eines Mitarbeiters nur schwer einschätzen können.

Mitarbeiter können außerdem frustriert oder überfordert sein, wenn die Projektorganisation, die Basisorganisation und weitere Vorgesetzte unvereinbare Anforderungen stellen. Diese Mehrfachbelastung wird von Betroffenen häufig als mögliche Quelle des Burnout-Syndroms angeführt.

Typische Einsatzgebiete

Die Matrixorganisation wird hauptsächlich in großen Unternehmen eingesetzt, in denen mindestens zwei Gliederungsdimensionen für die Wettbewerbsfähigkeit wichtig sind. Das ist häufig bei international tätigen Unternehmen der Fall. Sie kann auch dazu dienen, eine bestehende Linienorganisation um zusätzliche, für die Koordination wichtige Aspekte zu ergänzen.

Langfristige Ziele einer planbaren, geführten und übergeordneten Unternehmensentwicklung lassen sich in einer Matrixorganisation oft nur mit erhöhtem Aufwand umsetzen. Besonders erfolgreich wird sie daher vor allem in projektorientierten Branchen eingesetzt, beispielsweise im Bauwesen, in der Fahrzeugentwicklung und in Profitcentern ohne nachhaltige Unternehmensziele.

Die zunehmende Verbreitung bis in mittelständische Unternehmen wird vor allem durch Internationalisierung sowie durch die wachsende Komplexität und Dynamik von Markt- und Geschäftsaktivitäten begünstigt. In der öffentlichen Verwaltung und in handwerklich organisierten Betrieben, etwa Großbäckereien, sind reine Matrixorganisationen dagegen kaum anzutreffen; seltener sind sie auch in Unternehmen mit stark nationalem Fokus.

Laut Hernstein Management Report 2/2012 nutzten in Deutschland 41 % der Unternehmen diese Struktur. Damit lag sie vor der Projektorganisation, die von 36 % der Unternehmen genutzt wurde.