Divisionale Organisation

Grundprinzip der divisionalen Organisation

Die divisionale Organisation wird auch Spartenorganisation oder Geschäftsbereichsorganisation genannt. Sie gliedert Organisationseinheiten auf der zweiten Hierarchieebene nach Objekten wie Produkten, Kundengruppen, Absatzgebieten oder Arbeitsgebieten. Die Einheiten heißen Geschäftsbereiche, Sparten oder Divisionen.

Sie ist eine Grundform der Primärorganisation und durch ein Einliniensystem gekennzeichnet, das zu einer Anlehnung an das Mehrliniensystem führt. Ihre zentrale Idee ist die Aufteilung von strategischen und operativen Aufgaben: Die Unternehmensleitung trifft strategische Entscheidungen, die Geschäftsbereiche verantworten das operative Management.

Der Grad der Dezentralisation kann unterschiedlich sein. Bei einer zentralen Spartenorganisation haben die Sparten wenig Autonomie; sie sind wenige, klein und homogen, und die Steuerungsinstrumente sind wenig komplex. Bei einer dezentralen Spartenorganisation besitzen die Sparten viel Autonomie; es gibt viele große und diversifizierte Sparten, sodass komplexere Steuerungsinstrumente nötig sind.

Divisionen sollten nicht mit strategischen Geschäftseinheiten gleichgesetzt werden. Divisionen fehlt meist die autonome Strategiefähigkeit: Sie treffen vor allem operative Entscheidungen, während die Konzernmutter die strategischen Entscheidungen trifft.

Aufgaben der Unternehmensleitung

Die Unternehmensleitung übernimmt das strategische Management. Dazu gehören die Festlegung langfristiger Ziele und der Unternehmenspolitik, die Lenkung und Kontrolle von Divisionen und Zentralbereichen, die Besetzung der Geschäftsbereichsleitungen, die Verteilung von Ressourcen sowie die Festlegung von Investitions- und Forschungsschwerpunkten.

Die Unternehmensleitung kann unterschiedlich zusammengesetzt und zuständig sein. Ihre Mitglieder können beispielsweise Zentralbereiche leiten, Geschäftsbereiche leiten oder gemeinsam mit Zentralbereichs- und Geschäftsbereichsleitern die Unternehmensleitung bilden. Sie können auch nur beschränkt oder gar nicht für Zentral- und Geschäftsbereiche zuständig sein. Welche Form geeignet ist, hängt von den Bedingungen des Unternehmens ab.

Geschäftsbereiche und ihre Verantwortung

Geschäftsbereiche sind selbst divisional gegliedert und können als Cost-Center, Profit-Center oder Investment-Center geführt werden.

• Im Cost-Center hat die Geschäftsbereichsleitung keinen Einfluss auf Art, Menge und Preis der Leistung. Vorgegebene Leistungen müssen mit möglichst geringem Ressourcenaufwand erbracht werden.
• Im Profit-Center trägt die Leitung Verantwortung für Kosten und Erlöse. Wegen strategischer Vorgaben beschränkt sich ihr Spielraum vor allem auf Produktionsmenge und Verkaufspreis.
• Im Investment-Center umfasst der Spielraum zusätzlich den Kapitaleinsatz. Die Leitung kann selbst über Investitionen und Liquidationen entscheiden.

Dem Grundgedanken der Geschäftsbereichsorganisation entspricht das Profit-Center am ehesten. Beim Cost-Center ist die Autonomie zu gering, beim Investment-Center zu stark.

Am häufigsten werden Geschäftsbereiche nach Produkten oder Produktgruppen gebildet. Bei gleicher Produktionstechnologie für verschiedene Produkte kann eine produktionstechnologische Unterteilung sinnvoll sein. Ergänzend oder alternativ ist eine regionale Gliederung möglich; sie ist besonders wichtig für weltweit tätige Großunternehmen mit hohem Auslandsanteil.

Zentralbereiche als gemeinsame Dienstleister

Die funktional gegliederten Zentralbereiche überlagern die Gliederung der Geschäftsbereiche. Sie entstehen wegen Größenvorteilen, unteilbaren Ressourcen oder Vorteilen bei der Abstimmung. Sie nutzen Spezialisierungsvorteile und Größendegressionseffekte, erbringen Dienstleistungen für Geschäftsbereiche, erfüllen allgemeine Unternehmensaufgaben und sollen sicherstellen, dass die Sparten im Interesse des Gesamtunternehmens handeln.

Viele Unternehmen richten aufgrund des MontanMitbestG und des MitbestG von 1976 einen Zentralbereich „Personal“ ein. Mitbestimmungspflichtige Unternehmen benötigen einen zentralen Arbeitsdirektor für Personalfragen und Personalentwicklung. Auch Gruppenmarketing sowie Forschungs- und Entwicklungsaufgaben, steuerliche und juristische Angelegenheiten können eigene Zentralbereiche erfordern.

Dabei gilt: Nichts soll zentralisiert werden, was wesentlich für den Erfolg der Geschäftsbereiche ist. So soll deren Gewinnverantwortlichkeit erhalten bleiben.

Vor- und Nachteile

Vorteile sind die Entlastung der obersten Unternehmensleitung, größere Autonomie und damit oft höhere Motivation, mehr Flexibilität sowie eine stärkere Markt-, Kunden-, Gebiets- und Produktorientierung. Kleinere Einheiten erleichtern Koordination und Erfolgs- beziehungsweise Leistungsbeurteilung. Geschäftsaktivitäten werden transparenter; Einheiten können leichter zugekauft, verkauft oder desinvestiert werden. Die Struktur ist strategisch und strukturell anpassungsfähig und kann strategisches Denken fördern.

Sind Geschäftsbereiche weitgehend autonom, kann sich die Unternehmensleitung auf wesentliche strategische Aufgaben konzentrieren. Marktbezogen gebildete Sparten erreichen Nähe zu Kunden und Märkten und können schneller auf Marktveränderungen reagieren. Für einzelne Sparten lassen sich Verantwortlichkeiten für Kosten und Gewinn klar zuordnen.

Nachteile sind Synergieverluste, Spartenegoismus und Kannibalismus, also Substitutionskonkurrenz zwischen Divisionen. Außerdem entstehen mehr Leitungsstellen, höhere Personal- und Verwaltungskosten sowie ein hoher Koordinierungsbedarf. Divisions- und Unternehmensziele können auseinanderfallen. Mangelnde Teilbarkeit von Ressourcen und suboptimale Betriebsgrößen können die Effizienz senken; Verrechnungspreise können zusätzliche Konflikte auslösen. Doppelgleisigkeiten sind möglich, wenn mehrere Sparten dieselbe Arbeit gleichzeitig erledigen. Strikt getrennte Sparten können auch Kunden behindern, die innerhalb des Unternehmens schnell zwischen Sparten wechseln möchten; Zentralstellen können dem entgegenwirken.

Einsatzbereich

Die Spartenorganisation eignet sich besonders für große Unternehmen in einer komplexen und dynamischen Umwelt. Dort wiegen Nachteile der Ressourcennutzung eher weniger schwer, während Produkt-, Markt- und Kundenorientierung besonders wichtig sind.