Clockspeed

Gegenstand und Grundidee

„Clockspeed: Wie Unternehmen schnell auf Marktveränderungen reagieren können“ ist ein 1998 erschienenes Buch von Charles H. Fine. Der Originaltitel lautet „Clockspeed: Winning Industry Control in the Age of Temporary Advantage“. Fine untersucht Machtverschiebungen in globalen Lieferketten, die Entwicklung industrieller Produktionskonzepte sowie die Herausforderung, soziale, ökologische und ökonomische Anforderungen in der Automobilindustrie nachhaltig auszugleichen.

Im Mittelpunkt steht die Clockspeed, also die Geschwindigkeit, mit der sich Wettbewerb, Schlüsseltechnologien und Unternehmensstrukturen in einer Branche verändern. Fine überträgt dabei ein Vorgehen aus der Biologie auf das strategische Management: Biologen erforschen häufig die Fruchtfliege, weil ihr Lebenszyklus extrem kurz ist. Dadurch lassen sich genetische Entwicklungen über hunderte Generationen in wenigen Jahren beobachten. Die gewonnenen Erkenntnisse werden anschließend auf langlebigere Arten wie den Menschen übertragen.

Fine schlägt vor, für Unternehmen zunächst die „Fruchtfliegen“ der Wirtschaft zu untersuchen, also Branchen mit besonders hoher Clockspeed. Als solche nennt er die Infotainment- und die Computerindustrie. Die Automobilindustrie habe eine deutlich geringere Clockspeed; die Luftfahrt zählt zu den Branchen mit langsamer Clockspeed. Von den schnelllebigen Branchen sollen Unternehmen lernen, wie sie auf Marktveränderungen reagieren und zukünftige Wettbewerbsvorteile erkennen können.

Wirtschaftsgenetik und die Doppelhelix

In der „business genetics“ (Wirtschaftsgenetik) bezeichnet Fine die Clockspeed als Gegenstück zum Lebenszyklus in der Humangenetik. Die Supply-Chains eines Unternehmens versteht er zugleich als Kompetenzketten und als deren „molekulare Struktur“. Diese Strukturen verändern sich durch Mutationen und Evolutionsprozesse.

Die Doppelhelix dient als Modell für wechselnde Integrationsrichtungen in Lieferketten. Bei vertikaler Integration werden mehrere Stufen der Wertschöpfung von großen Unternehmen beherrscht. Bei horizontaler Integration stehen dynamische und innovative Unternehmen im Vordergrund. Jeder Durchlauf der Entwicklung kann Unternehmen hervorbringen, die Fine bildhaft als „Unternehmenssaurier“ beschreibt und die anschließend zugrunde gehen.

Die Computerindustrie dient als Gedankenexperiment: 1998 hatte sich Macht in der Lieferkette vom Gerätehersteller, dem OEM (Original Equipment Manufacturer), zu den Lieferanten Microsoft und Intel verschoben. Das wurde durch die Marke „Intel Inside“ sichtbar. Fine fragt, ob der zunehmende Wert elektronischer Systeme im Auto zu ähnlichen Strukturen wie „Bosch inside“ oder „Denso inside“ führen könnte.

Lieferkettendesign als Kernkompetenz

Nach Fine sind Wettbewerbsvorteile grundsätzlich nur temporär. Eine dauerhafte Kernkompetenz besteht deshalb vor allem in der Fähigkeit, jeweils die richtige zukünftige Kernkompetenz zu erkennen und auszuwählen. Welche Kompetenz entscheidend ist, hängt von der Position eines Unternehmens auf der Doppelhelix ab. Beispiele sind ein Vertriebsnetz, Markenmanagement oder Produktdesign.

Der Wettbewerb findet nicht nur zwischen einzelnen Unternehmen, sondern zwischen konkurrierenden Supply-Chains statt. Das einzelne Unternehmen nimmt darin immer nur eine begrenzte Rolle ein. Erfolgreich sind daher Unternehmen, die wiederholt voraussehen können, welche Kompetenzen künftig in einer Lieferkette entscheidend sein werden.

Fine unterscheidet zwei Gesetzmäßigkeiten der Dynamik einer Supply-Chain:

• Beim Bullwhip-Effect (Peitscheneffekt) schaukeln sich Nachfrageschwankungen in Richtung des Lieferanten entlang der Kette auf. Dadurch vergrößern sich die Bestände.
• Die Clockspeed nimmt in der entgegengesetzten Richtung, also zum Kunden hin, zu. In Kundennähe ist die Clockspeed einer Lieferkette am höchsten und nimmt zu ihrem Anfang hin ab.

Eine Supply-Chain wird aus drei miteinander verbundenen Komponenten betrachtet: der Organisationskette, der technologischen Lieferkette und der Kompetenzkette. Eine strategische Analyse muss alle drei berücksichtigen. Fine stellt außerdem Instrumente vor, mit denen sich der Integrationstrend, die Schlüsselkompetenzen und kritische Abschnitte einer Lieferkette bestimmen lassen.

Dreidimensionales Concurrent Engineering

Beim klassischen Concurrent Engineering werden ein Produkt und der zugehörige Produktionsprozess weitgehend zusammenhängend und zeitlich parallel entwickelt. Das Denken in Lieferketten zeigt nach Fine, dass diese beiden Dimensionen nicht ausreichen. Das Lieferkettendesign muss als dritte Dimension hinzukommen. Dadurch entsteht das dynamische Dreidimensionale-Concurrent-Engineering (3-DCE).

Strategisch muss ein Unternehmen festlegen, welchen Teil der Lieferkette es selbst übernehmen will. Diese Make-or-buy-Entscheidung wird mit dem Clockspeed-Modell in vier Schritten vorbereitet:

• Benchmarking der wirtschaftlichen „Fruchtfliegen“, also der besonders schnelllebigen Branchen;
• Kartierung der eigenen Lieferkette nach Organisation, Technik und Kompetenz;
• dynamische Analyse der Lieferkette mithilfe der Doppelhelix;
• Zusammenführung von 3-DCE und der Dynamik der Kompetenzentwicklung.

Das Lieferkettendesign erhält damit eine zentrale strategische Bedeutung. Unternehmen sollen nicht nur Produkte und Prozesse planen, sondern auch die zukünftige Architektur der Lieferkette und ihre eigene Rolle darin.

Bedeutung für Management und öffentliche Institutionen

Die Kernaussagen des Buches lassen sich zusammenfassen: Lieferkettendesign ist strategisch entscheidend; Wettbewerbsvorteile bleiben zeitlich begrenzt; die Clockspeed wird durch Wettbewerbsintensität und die Geschwindigkeit der Entwicklung von Schlüsseltechnologien angetrieben; und die Integration von Lieferketten wechselt nach einem Doppelhelix-Muster zwischen vertikaler und horizontaler Dominanz.

Fine erläutert seine Überlegungen anhand zahlreicher Fallbeispiele und überträgt sie im Epilog auch auf soziale Systeme und öffentliche Einrichtungen. Diese unterliegen ebenfalls einer Clockspeed. Das Kapitel untersucht, welche Folgen die wirtschaftliche Beschleunigung für Menschen und öffentliche Institutionen hat und wie ihnen begegnet werden kann.

Die Arbeit gilt inzwischen als Grundlage des Supply-Chain-Managements und wird auch im Strategischen Management, bei Rationalisierungsprojekten und im Controlling herangezogen. Investoren interessieren sich für die Clockspeed einzelner Branchen und Unternehmen. Deshalb werden Messverfahren weiterentwickelt, um die Bedeutung der sich verkürzenden Taktrate genauer zu bestimmen.

Nach WorldCat waren bis Oktober 2010 mehr als 70 Autoren zum Stichwort „Clockspeed“ tätig. Nach zunächst verhaltener Aufnahme nahm die Zahl darauf aufbauender Arbeiten ab 2004 deutlich zu. Bis 2010 erschienen dazu 34 Bücher, 66 Aufsätze, 47 Internet-Ressourcen und 24 „Dissertations“. Beschleunigende Clockspeeds gelten weiterhin als Antrieb für neue Formen des Innovationsmanagements. Als warnendes Beispiel wird das „iPod-Syndrom“ genannt: Apple verdrängte als No-Name im Markt für mobile Abspielgeräte in kürzester Zeit den damaligen Marktführer Sony.