Kundenbezogene Strategie

Grundidee und Unternehmenszweck

Kundenbezogene Strategien sind ein Element des Key-Account-Managements und damit Teil der Unternehmensstrategie. Sie können auf das Produkt, den Service und den Lieferanten bezogen werden. Mithilfe des Business Model Canvas lassen sich diese Zusammenhänge darstellen: Das Modell beschreibt und überarbeitet Geschäftsmodelle anhand von neun Bausteinen, wobei Kunden und Partner auf unterschiedlichen Seiten betrachtet werden. Es bildet zugleich die Grundlage für das Project Canvas, dessen Bausteine jedoch anders aufgebaut sind.

Nach Peter Drucker ist nicht die Gewinnmaximierung der eigentliche Zweck eines Unternehmens, sondern das Finden von Kunden, die sich für seine Produkte interessieren. Kunden bestimmen durch ihre Anforderungen den Markt; Unternehmen sollen passende Produkte anbieten und aktiv vermarkten. Innovation bedeutet dabei, die Produkt-, Prozess- oder Servicequalität gegenüber Konkurrenten in wesentlichen Punkten zu verbessern. Sie kann beispielsweise durch einen niedrigeren Preis oder eine neue Verwendungsart entstehen. Insgesamt sollen Produkteigenschaften aus Kundensicht festgelegt werden. Kunden spielen deshalb sowohl in der Unternehmensplanung als auch in den Produktionsprozessen eine zentrale Rolle.

Kundenportfolio und Qualitätsanforderungen

Vor der Wahl einer Strategie ist zu prüfen, welchen Nutzen sie dem Unternehmen und dem Kunden bietet und wie sie eine qualitative Abgrenzung vom Wettbewerb ermöglicht. Ausgangspunkt ist ein Kundenportfolio. Eine Portfolio-Matrix verbindet zwei Perspektiven: die Sicht des Unternehmens auf den Kunden und die Sicht des Kunden auf das Unternehmen. Die Portfolioanalyse bewertet die Wettbewerbssituation und die Attraktivität eines Kunden. Sie liefert Grundlagen für neue Beziehungen und Strategien und ordnet Kunden einem von vier Matrizenfeldern beziehungsweise verschiedenen Kundengruppen zu.

Entwicklungskunden sind meist neue oder seltene Kunden, deren künftige Bedeutung noch nicht erkennbar ist. Premiumkunden beziehungsweise „Key Customers“ sind besonders wichtig: Sie verfügen über lange Kundenbeziehungen, kaufen regelmäßig, tragen wesentlich zum Umsatz bei und empfehlen das Unternehmen weiter. Deshalb sollen sie intensiv betreut und gehalten werden. Absteiger oder Verzichtskunden besitzen dagegen einen geringen Wert, weil der mit ihnen erzielte Umsatz häufig niedriger ist als die von ihnen verursachten Kosten.

Kundenakzeptanz bezeichnet in diesem Zusammenhang die Anforderungen des Kunden an den Anbieter. Wichtig sind insbesondere der Vorteil eines Produkts gegenüber bisherigen Angeboten, die Wettbewerbssituation, die leichte Erlernbarkeit der Bedienung sowie die Präsentation, etwa durch Werbung. Die Wahrnehmung hängt jedoch von Nutzung und Kenntnisstand des einzelnen Kunden ab. Kundenbefragungen oder Kundenprofile über einen Lieferanten können die Kriterien und ihre Gewichtung erfassen. Dadurch lassen sich Lieferanten möglichst objektiv bewerten und verschiedene Anbieter vergleichen.

Aus der Portfolioanalyse ergeben sich außerdem die notwendigen Qualitätsmerkmale eines Kundensegments. Entscheidend ist nicht maximale Qualität in allen Bereichen, sondern das richtige Qualitätsmaß: Die für den Kunden wichtigen Eigenschaften müssen hochwertig und gemäß seinem Wunsch umgesetzt werden. Geschulte Probanden und das Kano-Modell können helfen festzustellen, welche Eigenschaften Kunden als notwendig empfinden und wie diese zu verwirklichen sind.

Wettbewerbsstrategien

Bei der Anpassungsstrategie richtet ein Unternehmen seine Strategie nach der Strategie des Kunden aus und unterstützt ihn bei deren Umsetzung. Beide Strategien müssen miteinander verknüpft werden, wodurch eine fortlaufende Qualitätsverbesserung entstehen kann. Die dabei aufgebauten Kompetenzen kann der Lieferant auch für andere Kunden nutzen. Voraussetzung sind Kenntnisse über Anforderungen, Stärken und Schwächen des Kunden.

Zu den dargestellten Wettbewerbsstrategien gehören:

• Differenzierungsstrategie: Das Unternehmen erfüllt Kundenwünsche und grenzt sich gleichzeitig von Konkurrenten ab. Es ermittelt gemeinsam mit dem Kunden die Merkmale, auf die dieser sich spezialisieren will.

• Qualitätsvorsprungsstrategie: Als Variante der Differenzierung soll eine bessere Qualität als bei der Konkurrenz erreicht werden. Dafür sind die gewünschten Qualitätsmerkmale und ihre geeignete Umsetzung zu bestimmen.

• Nischenstrategie: Ebenfalls als Differenzierungsvariante strebt das Unternehmen die Marktführerschaft oder eine Stellung als alleiniger Anbieter in einem bestimmten Marktbereich an. Maßgeblich sind die Erwartungen der dortigen Kunden.

• Softwareprofilierung: Das Unternehmen profiliert sich vor allem durch gute Beratung und erweitert seine Leistungen. Dies wird häufig in Dienstleistungsbereichen genutzt.

• Strategie der Kostenführerschaft: Ziel sind möglichst niedrige Preise im jeweiligen Segment. Eine geeignete Lieferantenstruktur, große Produktionsmengen und dauernde Kostenkontrolle sollen Einsparungen ermöglichen.

• Strategie der Zeitführerschaft: Das Unternehmen hebt sich durch Schnelligkeit hervor.

• Zeit-Qualitäts-Kosten-Führerschaft: Diese Strategie entspricht dem „Lean Management“. Alle Arbeitsschritte werden abgestimmt, um durch höhere Produktivität ein den Kundenanforderungen entsprechendes Produkt zu schaffen und den Unternehmenserfolg zu steigern. Dazu muss sich das Unternehmen in die Lage des Kunden versetzen.

Neben der Anpassungsstrategie existiert die Gestaltungsstrategie. Bei ihr passt sich der Lieferant nicht nur an, sondern gestaltet die Strategie des Kunden neu.

Erwartungen im Kundenlebenszyklus

Erwartungsmanagement stimmt die gelieferte Leistung mit den Erwartungen der Kunden ab. Erwartungen sollen zugleich so gesteuert werden, dass keine „Erwartungsspirale“ entsteht, in der immer höhere, zuvor angeregte Erwartungen eine fortlaufende Leistungssteigerung erzwingen. Bei relativ einheitlichen Erwartungen und Bedürfnissen ist eine undifferenzierte Strategie möglich; bei unterschiedlichen Bedürfnissen wird eine differenzierte Strategie benötigt.

Die Strategien können den drei Phasen des Kundenlebenszyklus folgen: Kundengewinnung, Kundenbindung und gegebenenfalls Rückgewinnung verlorener Kunden. Dabei sind prädiktive Erwartungen, also Erwartungen an die tatsächlich künftig erbrachte Leistung, und normative Erwartungen, also Vorstellungen darüber, welche Leistung erbracht werden sollte, zu unterscheiden.

Bei der Kundengewinnung wird zwischen erwünschten und unerwünschten Kunden unterschieden. Wertvolle Kunden sollen gezielt gewonnen werden. Ihre prädiktiven Erwartungen sind zu stärken, weil hohe prädiktive Erwartungen für eine hohe Kaufabsicht sprechen. Auch die normativen Erwartungen sollen hoch bleiben, damit die Kunden nicht zur Konkurrenz wechseln. Weniger erwünschte Kunden sollen dagegen möglichst wenig angesprochen werden, um ihre Kaufabsicht zu senken.

Bei der Kundenbindung wird zwischen zufriedenen und unzufriedenen Kunden unterschieden. Zufriedene Kunden nehmen bereits eine hohe Dienstleistungsqualität wahr; ihre prädiktiven Erwartungen müssen für eine weitere Bindung nicht unbedingt steigen. Die normativen Erwartungen sollten etwas gesenkt werden, damit auch künftig Zufriedenheit erreicht werden kann. Bei unzufriedenen Kunden sollen hohe prädiktive Erwartungen schlechte Verhaltensabsichten ausgleichen. Zugleich sind die normativen Erwartungen stark zu senken, damit die spätere Dienstleistungsqualität höher wahrgenommen werden kann.

Bei der Rückgewinnung gefährdeter, aber zufriedener Kunden sollen die prädiktiven Erwartungen erhöht werden; zusätzlich wird wie bei der Akquisition eine hohe normative Erwartung angestrebt. Bei unzufriedenen Kunden sollen die prädiktiven Erwartungen ebenfalls hoch sein, die normativen Erwartungen aber sinken, weil ihre Nichterfüllung wahrscheinlich zur Unzufriedenheit beigetragen hat. Eine hohe prädiktive und eine niedrige normative Erwartung ist somit nicht für alle Kunden pauschal richtig; entscheidend bleibt die Differenzierung.

Prozess-, Produktqualität und Potenzial

Prozessqualität soll gewährleisten, dass der Kunde das benötigte Produkt zur benötigten Zeit und in der benötigten Qualität erhält. Gute Prozessplanung kann Kosten und Produktionszeiten reduzieren und dadurch auch die Produktqualität verbessern. Sowohl die Rohstoffe als auch das Endprodukt sollen fehlerfrei sein. Zur Beurteilung können Ausschuss, andere Fehler und die dadurch verursachten Kosten herangezogen werden. Werden Mängel aufgearbeitet, steigen Prozessqualität, Effizienz und Effektivität. Je nach Unternehmensart stehen unterschiedliche Merkmale im Mittelpunkt. Als Methoden nennt der Artikel Lean Management, Lean Production, Total Quality Management (TQM) und Six Sigma.

Produktqualität richtet sich nach den Ansprüchen der verschiedenen Kundensegmente und zeigt sich in der Kundenzufriedenheit. In Deutschland gelten zudem staatliche Mindestanforderungen. Auch motivierte und zufriedene Mitarbeiter können die Produktqualität verbessern. Lieferanten müssen wissen, ob niedrige Qualität zu einem niedrigen Preis oder hohe Qualität zu einem höheren Preis gewünscht ist.

Nach einem Grundsatz des Toyota-Produktionssystems schafft die Beseitigung von Verschwendung und Störungen die Grundlage für hohe Qualität bei geringen Kosten. Bei einer Maschinenstörung soll beispielsweise fünfmal nach dem „Warum“ gefragt werden, um die Ursache zu erkennen und Wiederholungen zu vermeiden. Zudem sollen in jedem Prozessschritt nur notwendige Teile hergestellt werden, damit keine Überproduktion entsteht. Die Vermeidung von Verschwendung erhöht außerdem die Effizienz einzelner Mitarbeiter und von Teams. Gute Prozessqualität und Six Sigma sollen so eine dem Preis und den Anforderungen des Kundensegments entsprechende Produktqualität ermöglichen.

Das Potenzial eines Unternehmens kann sich unter anderem in Qualität als Bestandteil des Unternehmensimages zeigen, etwa durch die Positionierung als Markenunternehmen. Auch die Unternehmensgröße kann aus Kundensicht ein Potenzial sein, weil größere Unternehmen mit langfristiger Existenz, Service und Garantie verbunden werden. Das EFQM-Modell stellt Kriterien der Unternehmenspotenziale den Ergebnissen gegenüber. Je nach Gewichtung entstehen unterschiedliche Schwerpunkte.

Grenzen der Einteilung

Die dargestellten Ansätze lassen sich nicht uneingeschränkt als feste Strategieklassifikation verstehen. Nach anderen Quellen gibt es im herkömmlichen Sinn keine solche Klassifikation, sondern nur eine gemeinsam mit dem jeweiligen Kunden mögliche Strategie. Weil zahlreiche unterschiedliche Kundentypen existieren, sind entsprechend viele Strategien erforderlich. Eine einzige Strategie kann daher nicht auf alle Kundenarten übertragen werden; eine ausgewählte Strategie kann jedoch als Leitfaden dienen.