Agilität (Management)

Bedeutung und Einordnung

Agilität ist ein Merkmal des Managements von Wirtschaftsunternehmen, Non-Profit-Organisationen oder Behörden. Sie bedeutet, flexibel sowie darüber hinaus proaktiv, antizipativ und initiativ zu handeln, um notwendige Veränderungen einzuführen. Für Unternehmen heißt das, in einer Wettbewerbsumgebung gewinnbringend zu arbeiten, obwohl sich Kundenwünsche ständig und unvorhersehbar verändern können. Auch die Fähigkeit, IT zu nutzen, trägt maßgeblich zur Agilität bei.

Agile Organisationen ersetzen klassische Organisationsformen nicht automatisch. Klassische Strukturen können prozess-, projektorientiert oder Mischformen sein. Ebenso wie dort muss auch in agilen Strukturen das Vorgehensmodell mit Methoden und Werkzeugen zur Ausgangslage, zu den Projektanforderungen sowie zu den beteiligten Personen und Organisationen passen. In der Praxis entsteht daher häufig durch Tailoring, also die selektive Anpassung, eine Hybridform statt einer reinen Lehrbuchmethode.

Zielbild und Kundenfokus

Agilität des Managements zeigt sich bereits in Vision, Mission und strategischen Unternehmenszielen. Unternehmensagilität bezeichnet die agile Zusammenarbeit an großen Produkten, an denen meist viele Teams beteiligt sind. Geschäftsagilität betrifft dagegen die gesamte Organisation und alle Bereiche, nicht nur die Produktentwicklung.

Traditionelle Organisationen richten sich häufig stark auf sich selbst aus und denken in Pyramiden und Silos, also getrennten Bereichen. Agile Unternehmen orientieren ihre Strategie am Kunden und wollen den Kundennutzen maximieren. Kennzeichnend sind Netzwerkstrukturen statt Hierarchien sowie eine teambasierte Ablauforganisation statt einer nicht wertschöpfenden Aufbauorganisation.

Iterative Arbeit und Inkremente

Agile Organisationen arbeiten iterativ und inkrementell. Iterativ bedeutet, dass Prozesse, Produkte und Leistungen in wiederholten Schritten geplant und weiterentwickelt werden. Inkremente sind kurzfristig gelieferte Teilergebnisse. Statt wie im Wasserfallmodell lange zu planen und am Ende ein vollständiges Ergebnis zu liefern, erhalten Kunden kleinere Teile in rascher Abfolge.

Dadurch sinkt der Zeitaufwand für Planung und Konzeption. Kurzfristige Ergebnisse erleichtern die Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen; Fehler können früh erkannt und zeitnah korrigiert werden.

Führung, Personal und Kultur

In agilen Organisationen stellen sich Führungskräfte in den Dienst der Teams, damit diese schneller Kundennutzen schaffen können. Sie handeln nicht vor allem als kontrollierende Vorgesetzte, sondern übertragen Teams Verantwortung. Deshalb gewinnen plurale Führungsansätze (Plural Leadership) an Bedeutung.

Human Resources (HR) arbeitet im Dialog mit Mitarbeitenden und Führungskräften und schafft Werte mit klarem Kundennutzen. HR gilt als entscheidender Katalysator agiler Transformation. Mitarbeitende werden stark in die Personalplanung einbezogen. Ihre Entwicklung beruht nicht nur auf Vorgaben, sondern auch auf Rückmeldungen innerhalb des Teams (Peer Feedback).

Eine agile Organisationskultur ist durch Transparenz, Dialog, Vertrauen und kurzfristige Feedbackmechanismen geprägt. Wissen wird offen weitergegeben, Fehler werden offen und konstruktiv angesprochen, und Statussymbole wie „Chefetage“ oder „Teppichetage“ entfallen. Sichtbar angewandte agile Methoden allein reichen jedoch nicht aus: Die Fähigkeit, proaktiv auf Umweltveränderungen zu reagieren und neue Möglichkeiten zu nutzen, entsteht ausschließlich bei einem ausgeprägten agilen Mindset, also einer entsprechenden Haltung der Individuen.

Werte und Grenze der Agilität

Die aus der agilen Softwareentwicklung stammenden Werte lassen sich angepasst auf das Organisationsmanagement übertragen. Agilität bevorzugt Individuen und Interaktion gegenüber Prozessen und Werkzeugen, Produkte und Leistungen gegenüber umfassender Dokumentation, Zusammenarbeit mit dem Kunden gegenüber Vertragsverhandlungen sowie Reagieren auf Veränderungen gegenüber dem Befolgen eines Plans.

Eine Schwäche kann sich beim Qualitätsmanagement (QM) zeigen: In stabilen Organisationen besitzt klassisches, stark prozessorientiertes QM einen hohen Stellenwert. Werden dessen Spielregeln unverändert in agilen Bereichen eingesetzt, scheitert dies oft.