Ursache-Wirkungs-Diagramm

Grundidee und Zweck

Das Ursache-Wirkungs-Diagramm ist eine grafische Darstellung von Ursachen, die zu einem Ergebnis führen oder dieses maßgeblich beeinflussen. Es soll helfen, möglichst alle Problemursachen zu identifizieren und ihre Abhängigkeiten übersichtlich darzustellen. Die bekannteste Form wurde Anfang der 1940er Jahre vom japanischen Wissenschaftler Kaoru Ishikawa entwickelt und wird deshalb auch Ishikawa-Diagramm genannt.

Ursprünglich wurde das Diagramm im Qualitätsmanagement eingesetzt, um Qualitätsprobleme und deren Ursachen zu analysieren. Es kann aber auch auf andere Problemfelder übertragen werden und ist weltweit verbreitet. Weitere Werkzeuge zur Untersuchung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen sind die Ursache-Wirkungs-Tabelle, die Fehlerbaumanalyse und der Current Reality Tree.

Bezeichnungen

Das Ursache-Wirkungs-Diagramm hat mehrere geläufige Namen. Es wird auch Cause and Effect Diagram genannt. Nach seinem Entwickler heißt es Ishikawa-Diagramm.

Sehr verbreitet sind außerdem die Bezeichnungen Fischgrät-Diagramm, Fischgräten-Diagramm oder Fishbone Diagramm. Diese Namen beziehen sich auf die Form: Das Diagramm sieht für Betrachter wie die Gräten eines Fisches aus.

Aufbau und Erstellung

Die Erstellung läuft in fünf aufeinander folgenden Schritten ab. Zuerst wird das Diagramm gezeichnet: Ausgangspunkt ist ein horizontaler Pfeil nach rechts. An seiner Spitze steht das möglichst prägnant formulierte Ziel oder Problem, zum Beispiel „Unsere Kundenberatung ist schlecht“. Schräg auf diesen Hauptpfeil treffen die Pfeile der Haupteinflussgrößen. Ein Pfeil bedeutet dabei: „… trägt dazu bei“.

Als Haupteinflussgrößen wurden ursprünglich häufig die 4M genutzt: Material, Maschine, Methode und Mensch. Eine erweiterte Form sind die 8M: zusätzlich Management, Mitwelt beziehungsweise Milieu, Messung beziehungsweise Measurement und Geld beziehungsweise Money. Heute können diese Kategorien durch alle sonstigen notwendigen Einflussgrößen ergänzt werden, zum Beispiel Prozesse oder Umfeld.

Im zweiten Schritt werden Haupt- und Nebenursachen erarbeitet. Dazu nutzt man Kreativitätstechniken, um mögliche Ursachen zu finden. Diese werden als kleinere Pfeile an die Linie der passenden Haupteinflussgröße gesetzt. Wenn hinter einer Ursache weitere Ursachen stehen, kann man weiter verzweigen. So entsteht eine immer feinere Verästelung.

Im dritten Schritt wird die Vollständigkeit überprüft: Es wird kontrolliert, ob wirklich alle möglichen Ursachen berücksichtigt wurden. Durch die Visualisierung fällt es oft leichter, weitere Ursachen zu entdecken.

Im vierten Schritt werden die wahrscheinlichen Aussagen ausgewählt. Die möglichen Ursachen werden danach gewichtet, welche Bedeutung und welchen Einfluss sie auf das Problem haben. Danach wird die Ursache mit der höchsten Wahrscheinlichkeit bestimmt.

Im fünften Schritt wird überprüft, ob die wahrscheinlichste Ursache richtig ist. Dazu werden Kenntnisse und Erfahrungen von Fachkräften genutzt. Statistisch kann die Annahme, dass die identifizierte Ursache eine Hauptursache ist, mit einem Signifikanztest, also einem Hypothesentest, gestützt werden.

Typisches Beispiel

Ein Beispiel ist die Produktivitätssteigerung in einem Betrieb. Dabei ist die Produktivitätssteigerung die gewünschte Wirkung. Damit diese Wirkung erreicht wird, müssen alle relevanten Einflüsse stimmen.

Im dargestellten Beispiel wurden aus den Haupteinflussgrößen der 7-M-Methode sechs ausgewählt: Ausrüstung, Umwelt beziehungsweise Milieu oder Mitwelt, Menschen, Maschinen, Materialien und Methoden. Zu jeder dieser Kategorien wurde mindestens eine Ursache gesucht und an den Wirkungspfeil angetragen.

Für die Kategorie Mensch wurden mit Blick auf das Ziel Produktivitätssteigerung die Wirk-Ursachen Ausbildung, Motivation, Müdigkeit und Störer notiert. In einem weiteren Schritt könnten diese genauer untersucht werden, etwa nach ihren eigenen Ursachen oder nach der Art ihrer Auswirkung auf die gewünschte Wirkung. Daraus lassen sich Handlungsansätze ableiten: Man könnte Störer und Störungen verhindern, die Motivation erhöhen oder die Ausbildung der Mitarbeiter verbessern, um die Produktivität zu steigern.

Einsatz und Bewertung

Das Ursache-Wirkungs-Diagramm wird eingesetzt, um Problemursachen systematisch und möglichst vollständig zu ermitteln. Es dient außerdem zur Analyse und Strukturierung von Prozessen. Besonders hilfreich ist es, wenn ein komplexes Ursache-Wirkungs-Geflecht visualisiert und gewichtet werden soll. Es eignet sich für die Erörterung vieler verschiedener Problemstellungen, besonders innerhalb eines Teams, etwa beim Brainstorming in einer Gruppe.

Zu den Vorteilen gehört, dass das Diagramm eine gute Diskussionsgrundlage für Gruppenarbeit bietet. Teamarbeit ermöglicht eine vielseitige Betrachtungsweise. Die Durchführung hat einen geringen Aufwand, und das Verfahren ist leicht erlernbar und anwendbar. Es fördert ein besseres Verständnis von Problemen und ihren vielfältigen Ursachen, ist flexibel einsetzbar und unterstützt eine detaillierte Sammlung von Ursachen.

Nachteile gibt es vor allem bei komplexen Problemen. Dann kann das Diagramm unübersichtlich und umfangreich werden. Außerdem lassen sich keine vernetzten Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge darstellen. Wechselwirkungen und zeitliche Abhängigkeiten werden ebenfalls nicht erfasst.