Co-Manager (Betriebsrat)

Begriff und Bedeutung

Als Co-Manager wird ein Typus von Betriebsrat bezeichnet, der weit über die im Betriebsverfassungsgesetz vorgesehenen Mitbestimmungs- und Mitwirkungsrechte hinaus an wirtschaftlichen Entscheidungen seines Unternehmens beteiligt wird. Der Begriff wird vor allem von Sozialwissenschaftlern und Wirtschaftsjournalisten verwendet und geht in dieser Bedeutung auf Walther Müller-Jentsch zurück.

Wichtig ist dabei: Ein Co-Manager ist weiterhin ein Betriebsrat, also ein Vertreter der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer. Seine Rolle erweitert sich aber dadurch, dass er nicht nur auf fertige Pläne des Managements reagiert, sondern an deren Entwicklung mitarbeitet. Damit berührt der Begriff zentrale Fragen der betrieblichen Mitbestimmung: Wie weit darf oder soll Arbeitnehmervertretung in Unternehmensentscheidungen eingebunden sein, ohne ihre unabhängige Kontroll- und Schutzfunktion gegenüber der Belegschaft zu verlieren?

Entstehung der erweiterten Rolle

Seit den 1980er Jahren wurden Betriebsräte durch Lean-production- und Lean-Management-Ideen stärker in betriebliche Veränderungsprozesse einbezogen. Lean production und Lean management bezeichnen Organisationsformen, die auf schlanke Abläufe, Effizienz und oft auch stärkere Beteiligung der Beschäftigten setzen. Dadurch verschob sich die Rolle vieler Betriebsräte: Statt nur Pläne des Managements in mitbestimmungspflichtigen Angelegenheiten zu prüfen und zu genehmigen, sollten sie sich bereits an der Entwicklung solcher Pläne beteiligen.

Aus dem Recht der Betriebsräte auf frühzeitige und umfassende Information über betriebliche Vorhaben entstand so die Erwartung aktiver Mitgestaltung. Gewerkschaften und viele Betriebsräte standen dieser Entwicklung zunächst ablehnend gegenüber, besonders gegenüber Partizipationsinstrumenten wie Qualitätszirkeln und den beteiligungsorientierten Elementen der Gruppenarbeit. Qualitätszirkel sind Gruppen von Beschäftigten, die Probleme im Arbeitsprozess besprechen und Verbesserungsvorschläge entwickeln. Einige Betriebsräte entschieden sich jedoch, nicht nur zu reagieren, sondern eine offensive Rolle als Mitgestalter einzunehmen.

Frühes Beispiel Volkswagen

Ein frühes Beispiel stammt aus dem Volkswagenwerk. Im November 1983 berichteten VW-Betriebsräte über die Herausforderung, „Qualitätszirkel und Werkstattkreise“ flächendeckend einzuführen. Sie sahen die Gefahr, dass Gewerkschaft und Betriebsrat dabei „als Problemlösungs-Instanz ausgeschaltet oder zumindest weitgehend umgangen“ werden könnten. Selbstkritisch fragten sie, „ob wir weiterhin abwartend zusehen wollen, wie die unternehmerische Motivationspolitik uns buchstäblich die Butter vom Brot nimmt“.

Statt einer „totalen Verneinungsstrategie“ entwickelten sie Maßnahmen und Forderungen für ein aktives Eingreifen in diesen Prozess. Das führte 1986 zu einer Betriebsvereinbarung über „VW-Zirkel“. Zu diesen Betriebsräten gehörte Klaus Volkert. Sie drängten die IG Metall dazu, ein offensives Konzept zu Qualitätszirkeln zu erarbeiten. Ein entsprechender Antrag wurde auf dem Gewerkschaftstag 1986 der IG Metall auf Initiative des Rüsselsheimer Opel-Betriebsrats Klaus Franz eingebracht und verabschiedet.

Co-Management in Unternehmensstrategie

Am Beginn des 21. Jahrhunderts sind aktiv mitgestaltende Betriebsräte in vielen deutschen Unternehmen Teil der Unternehmenskultur geworden. Als Co-Manager werden besonders erfolgreiche und aktive Betriebsräte bezeichnet, die nicht nur Fragen der Arbeitsorganisation beraten, sondern auch an Innovationspolitik und Unternehmensstrategie beteiligt sind. Teilweise beraten sie diese Themen gemeinsam mit der Unternehmensleitung, teilweise initiieren sie sie sogar.

Beispiele aus der Automobilbranche zeigen diese erweiterte Rolle. Bei Opel wurden Sanierungsbemühungen aktiv vom Betriebsratsvorsitzenden Klaus Franz vorangetrieben. Er vertrat sie gegenüber Staat und Öffentlichkeit und erörterte sie mit potenziellen Investoren. Auch bei den Gesprächen über eine Fusion der Autohersteller Porsche Automobil Holding und Volkswagen AG waren die Betriebsratsvorsitzenden beider Unternehmen, Uwe Hück und Bernd Osterloh, aktiv beteiligt.

Chancen und Rollenkonflikte

Die Rolle des Co-Managers wird unterschiedlich bewertet. Kritisch wird betont, dass Betriebsräte in einen Rollenkonflikt geraten können. Ein Rollenkonflikt entsteht, wenn verschiedene Erwartungen an eine Person oder Institution schwer miteinander vereinbar sind. Beim Co-Manager betrifft das vor allem die Spannung zwischen Arbeitnehmervertretung und Mitverantwortung für Unternehmensentscheidungen. Dadurch können Betriebsräte gegenüber der Belegschaft an Legitimität verlieren, also an Anerkennung als glaubwürdige Vertreter der Beschäftigten.

Als öffentlich besonders auffälliges Beispiel nennt der Artikel den Fall des wegen Untreue verurteilten VW-Betriebsratsvorsitzenden Klaus Volkert. Vor Gericht verteidigte er sich mit den Worten: „Ich und die anderen, wir waren bei VW viel mehr als Arbeitnehmervertreter. Wir haben die Aufgaben von Managern übernommen und dazu hat uns der Vorstand des Konzerns auch ermutigt. Wir brachten unsere Erfahrung als Arbeitnehmervertreter zu allen Fragen ein, die für die Zukunft von VW wichtig waren.“ Zugleich wird aber festgestellt, dass es jenseits solcher krassen und öffentlichkeitswirksamen Fälle ein breites Fundament gut funktionierender Kooperationen gibt. Betriebsräte, die als Co-Manager agieren, können sich demnach in manchen Fällen sogar stärker als andere als Gegenspieler der Geschäftsführung profilieren.

Typische Personen

Der Artikel nennt mehrere typische Co-Manager aus der Automobilbranche: Daniela Cavallo von Volkswagen, Klaus Franz von Opel, Uwe Hück von Porsche, Erich Klemm von Daimler, Bernd Osterloh von Volkswagen und Klaus Volkert von Volkswagen.

Diese Beispiele zeigen, dass der Begriff besonders häufig im Zusammenhang mit großen deutschen Automobilunternehmen verwendet wird. Dort spielen Betriebsräte traditionell eine wichtige Rolle, und bei wirtschaftlichen Krisen, Sanierungen, Innovationsfragen oder strategischen Unternehmensentscheidungen können einzelne Betriebsratsvorsitzende erheblichen Einfluss gewinnen.