360°-Feedback

Grundidee und Ablauf

Das 360°-Feedback, auch Multi-Rater-Feedback, ist eine Methode zur Einschätzung von Kompetenzen und Leistungen von Fach- und Führungskräften aus mehreren Perspektiven. Es ist wichtig, weil eine einzelne beurteilende Person bei zunehmender Arbeitsteilung Ergebnisse und Verhalten anderer oft nicht ausreichend objektiv beurteilen kann.

Die betreffende Person bewertet sich selbst (Selbstbild). Gleichzeitig geben zum Beispiel Vorgesetzte, Kollegen, Mitarbeiter, Teammitglieder, Kunden, Lieferanten oder Kunden ihre Einschätzungen ab (Fremdbild). Der Vergleich von Selbst- und Fremdbild soll eine realistische Einschätzung von Leistungen und Verhaltensweisen ermöglichen. Aus erkannten Stärken und Schwächen können Lern- und Verbesserungsmöglichkeiten abgeleitet werden.

Die Befragung erfolgt meist anonym. Das soll ehrlichere Antworten fördern. Mehrere Perspektiven, Anonymität und Ehrlichkeit erklären die Bedeutung des Verfahrens besonders für die Entwicklung von Führungskompetenzen.

Einsatz und technische Entwicklung

Computergestützte und Online-Verfahren ermöglichen eine genauere und umfangreichere Datenanalyse bei geringeren Kosten. Online-Systeme können Bewertende unmittelbar auf unvollständige Antworten oder ungültige Antwortmuster hinweisen, etwa wenn nur ein einziger Skalenwert verwendet wurde. Auch Analyse und Darstellung der Ergebnisse wurden verbessert.

Das Verfahren wird nicht nur zur Personalentwicklung eingesetzt, sondern auch für Personalbesetzungen, Nachfolgeplanungen, Talentmanagement und Teamarbeit. Es kann Fakten für organisatorische und strategische Entscheidungen liefern.

Als Vorläufer wird das Rundgespräch zur Auswahl von Offiziersanwärtern bei Reichswehr und Wehrmacht um 1930 genannt, das im Wesentlichen von Johann Baptist Rieffert entwickelt wurde. Später wurde 360-Grad-Feedback in den 1980er Jahren in vielen Unternehmen der Vereinigten Staaten zur Leistungsbewertung verwendet.

Voraussetzungen für einen guten Fragebogen

Der Fragebogen ist die Grundlage des 360°-Feedbacks. Er muss die Qualitätskriterien Validität und Reliabilität erfüllen. Validität bedeutet, dass tatsächlich das erfasst wird, was erfasst werden soll; Reliabilität bezeichnet die Zuverlässigkeit der Messung.

Die abgefragten Kompetenzen sollen aus den Zielen des Unternehmens oder der Organisation abgeleitet sein. Dadurch wird erkennbar, wie einzelne Personen zum Unternehmenserfolg beitragen können, und die Akzeptanz bei Entscheidungsträgern und Teilnehmenden kann steigen.

Erfragt werden sollen konkrete Verhaltensbeschreibungen und Kompetenzen, nicht Führungsstile, Persönlichkeitsmerkmale oder Motive. Laut einer Studie von Albert Bandura besteht praktisch kein Zusammenhang zwischen dem mit Tests gemessenen Leistungsmotiv und der tatsächlichen Leistung. Auch ein starkes Macht- oder Dominanzmotiv sagt wenig darüber aus, ob jemand verantwortungsvoll mit Macht umgeht.

Die Beurteilung von Führungsstilen ist problematisch, weil bei anderen beobachtete, erfolgversprechende Stile in der Regel nicht auf andere Menschen übertragbar sind. Bei Persönlichkeitsmerkmalen besteht zudem das Problem, dass diese schwer oder gar nicht veränderbar sind. Solche Beurteilungen können Widerstand und Frustration auslösen; Persönlichkeit sollte daher eher bei Einstellungen oder Karriereentscheidungen berücksichtigt werden. Dann sind Validität und Reliabilität des Persönlichkeitstests besonders wichtig.

Einführung und Nutzung der Ergebnisse

In der Vorbereitung wird geklärt, wie das Programm mit den Gesamtzielen des Unternehmens verbunden ist, wer beteiligt wird und welche Informationen weitergegeben werden. Der Einführungskontext wird bestimmt; Bewertende werden geschult, Vorurteile und allgemeine Eindrücke zurückzustellen. Außerdem werden Zeitpläne erstellt, Führungskräfte einbezogen und das Verständnis der Bewertenden sichergestellt.

In der Analyse werden die Konsistenz der Bewertungen und mögliche Gründe für Unterschiede geprüft, etwa Unterschiede zwischen Bewertenden oder kulturelle Normen. Es wird festgelegt, wie Daten ausgewertet, mit früheren Feedbacks verglichen und mit wem die Ergebnisse geteilt werden.

In der Feedbackphase müssen Ergebnisse in den organisatorischen Kontext eingeordnet und den Mitarbeitenden passend erläutert werden, beispielsweise im Zusammenhang mit Erfolgen oder Misserfolgen. Danach folgen Aktionspläne. Verbesserungsziele sollen nach SMART-Regeln formuliert werden; außerdem müssen Messgrößen und Kontrollpunkte zur Fortschrittskontrolle festgelegt werden.

Für die praktische Einführung wird empfohlen, zunächst persönliche Entwicklung und Leistungsbewertung zu trennen, mit einer kleinen Abteilung in einem offenen, vertrauensvollen Klima zu beginnen und klare Unternehmensziele zugrunde zu legen. Alle Beteiligten brauchen Training. Statistische Berichte müssen erläutert, in persönliche Entwicklungspläne integriert und mit dem Vorgesetzten abgestimmt werden. In Krisenzeiten, etwa bei Entlassungen oder Umstrukturierungen, sollte das Verfahren nicht eingeführt werden.

Wirkung und Grenzen

Die Forschungsergebnisse sind uneinheitlich: Die Wirkungen auf Verhaltensänderungen und Leistungen reichen von negativ über neutral bis positiv. Mehrere Studien berichten eine bessere Mitarbeiterleistung, weil Beurteilte ihre Leistung aus verschiedenen Perspektiven sehen. Weitere Studien sehen einen Nutzen für die Vorhersage zukünftiger Leistung sowie positive Wirkungen auf Motivation und Jobzufriedenheit.

Andere Autoren halten Verallgemeinerungen zur Effektivität für nicht zuverlässig, weil viele konfundierende Variablen beteiligt sind. Dazu zählen die Zahl der Bewertenden je Kategorie, Antwortskalen, Auswahl und Schulung der Bewertenden sowie die Einbindung in HR-Systeme. Weitere Studien fanden keine Korrelation zwischen Ergebnissen des 360°-Feedbacks und Top-Down-Leistungsbeurteilungen durch Vorgesetzte. Bei der Umsetzung können Ergebnisse verfälscht werden.

Ein Erfolg tritt daher nicht automatisch ein. Akzeptanzprobleme bei negativen Ergebnissen, fehlende Einsicht oder Veränderungsbereitschaft der beurteilten Führungskraft und ein nicht erkennbarer Nutzen der Umsetzung können die Wirkung begrenzen. Wichtig sind konkrete Entwicklungsmaßnahmen wie Training und Coaching sowie die Verknüpfung der Ergebnisse mit persönlichen, geschäftlichen oder organisatorischen Zielen und Kennzahlen. Die Forschung legt nahe, traditionelle Leistungsbeurteilungen und 360°-Feedback gemeinsam zur Bewertung der Gesamtleistung einzusetzen.