Organisationen, Organisationsstrukturen & Organisationsformen (Wirtschaft Lernvideo)
Lernvideos und Vorträge
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0:19 was genau ist unter dem Begriff Organisation zu verstehen der Organisationsbegriff ist tatsächlich vielschichtig man kann es einerseits
0:26 institutionell interpretieren die Unternehmung ist eine Organisation mit einer eigenen Rechtsform als Personen oder Kapitalgesellschaft oder man
0:34 interpretiert Organisation als instrumentellen Begriff einerseits konfigurativ man kann also Aufbau und Ablauforganisation gestalten
0:43 andererseits auch funktional mit der Gestaltung der Ablauf und Aufbauorganisation versuche ich bestimmte Ziele zu
0:50 erreichen wo liegt der Unterschied zwischen einer Aufbau und eine Ablauforganisation im Detail ja man unterscheidet zwischen Aufbau und
0:58 Ablauforganisation wobei be das ineinander greift mit der Aufbauorganisation werden Bereiche festgelegt und Weisungsbefugnisse man
1:05 unterscheidet bestimmte Kompetenzbereiche und gestaltungsbereiche die von einzelnen Personen ausgefüllt werden die
1:11 Ablauforganisation ist dann tatsächlich das Arbeiten in dieser Aufbauorganisation es werden also Prozess Abläufe aktivitätsfolgen
1:19 definiert wie die einzelnen Aufgabenträger ihre Aufgaben erfüllen und wie das Zusammenspiel zwischen den gebildeten Abteilung aussehen soll
1:26 welche Möglichkeiten gibt es eine Organisationsstruktur zu gestalten grundsätzlich gibt es drei Varianten eine Organisation zu gestalten
1:33 funktionale divisionale oder Matrixorganisation bei der funktionalen Organisation fürt man gleichartige Verrichtung zusammen das heißt
1:43 organisationseinhealten werden über bestimmte Funktionen ähm gebildet dies bietet sich insbesondere bei jungen und kleinen Unternehmen an solange ein
1:51 Unternehmen noch ein einproduktunternehmen ist das heißt tatsächlich nur auf einem relevanten Markt mit einem Leistungsangebot tätig
1:57 ist wächst das Unternehmen und werden mehrere Leistungsangebote mehrere Produkte auf verschiedenen Märkten angeboten bietet es sich irgendwann an
2:05 die Organisationsform zu wechseln und z.B eine divisionale Organisation zu bilden hier hat man ein sogenanntes objektprinzip das heißt die Divisionen
2:14 werden gebildet rund um ein bestimmtes Objekt das können z.B Produkte sein aber auch Kundengruppen oder Märkte oder Regionen ausgehend von diesem Objekt
2:24 bilden die Unterabteilungen oder die Untereinheiten einzelne eigenver worliche Divisionen die auch für ihr Erfolg verantwortlich
2:32 sind man spricht von sogenannten Profit Centern grundvoraussetzung hierfür ist es dass diese Einheiten zerlegbar und voneinander differenzierbar sind sie
2:40 also tatsächlich eigenständig agieren können manchmal ist es sinform sinnvoll Mischformen zu bilden man kann also sowohl funktionaler mit divisionaler
2:48 Organisation kombinieren oder man kann wechseln auf eine Matrixorganisation die wir uns gleich noch genauer angucken werden wie lassen sich die
2:57 zuvorgenannten Organisationsstrukturen grafisch chulichen die drei Grundtypen kann man sich auch grafisch recht gut vor Augen führen und unterscheiden die
3:05 funktionale Organisation bildet also einheitten nach den einzelnen Funktionen nach dem Verrichtungsprinzip hier sehen Sie das Beispiel eines Werkes von BMW in
3:13 UK in England am Standort Oxford sie sehen eine Einteilung der einzelnen Bereiche nach zu erfüllenden Funktionen zu beachten ist dass bei diesem Beispiel
3:23 sich tatsächlich nur um einen standout halt handelt nicht um ein ganzes Unternehmen eine divisionale Organisationsform sehen wir hier am
3:30 Beispiel der Berliner Büromöbel AG die auf der zweiten Führungsebene eine Einteilung nach den Objekten Produkt vornimmt also hier wird unterschieden
3:38 zwischen Schreibtischen büroschränken und Bürostühlen die jeweils eigenverantwortlich ihre relevanten Märkte bearbeiten vermutlich wird es in
3:46 diesem Beispiel gewisse überschneidungsbereiche zwischen den relevanten Märkten geben aber das kann man in divisionsstrukturen recht gut
3:52 organisieren auf der dritten Ebene erkennt man dass hier wieder das Funktionsprinzip Anwendung findet das heißt auf der dritten Ebene wird nach
3:59 Funktion organisiert und gleiche Verrichtungen zusammengefasst mit der Matrixorganisation findet man eine Kombination aus diesen Prinzipien und
4:07 kann hier am Beispiel der Siemens AG erkennen dass man das z.B dreidimensional miteinander kombinieren kann nach Technologiebereichen
4:15 absatzbereichen Regionen oder eben auch nach Funktionen wo liegen die Vor und Nachteile der zuvor vorgestellten
4:23 Organisationsstrukturen jede der drei Grundformen hat ihre spezifischen vor Nachteile die man gut in einer Argument Bilanz gegenüberstellen kann hier sehen
4:32 wir die Vor und Nachteile der funktionalen Organisation bei der funktionalen Organisation hat man den großen Vorteil dass man Synergien ziehen
4:39 kann innerhalb der einzelnen Verrichtungen die sich ganz konzentrieren können auf die Erfüllung der jeweiligen Aufgabe man hat es auch
4:45 relativ einfach die Unternehmenspolitik stringent durchzusetzen das klappt sol lange gut solange man in einem einproduktunternehmen tätig ist also
4:53 tatsächlich keine verschiedenen Märkte oder verschiedenen Anforderungen von unterschiedlichen Kundengruppen oder Produktbereichen berücksichtig muss auf
5:01 der anderen Seite gibt es allerdings auch Nachteile auch innerhalb einer einproduktunternehmung das heißt insbesondere dort wo ich viele
5:09 abstimmungsnotwendigkeiten zwischen den verschiedenen Funktionen habe kann es häufig zu Schwierigkeiten kommen oder zu Streitigkeiten kommen die dann immer auf
5:15 der obersten Führungsebene ausgetragen werden müssen und das ist häufig problematisch und konfliktionär es ist auch schwierig die Erfolge zuzurechnen
5:24 auf der Kostenseite wird es noch relativ gut gelingen zuzuordnen welche Kosten durch welche Funktion verursacht werden auf der Erlösseite ist aber eine
5:32 Zuordnung auf einzelne Funktionen eigentlich nicht mehr möglich sodass diese Seite hierbei entfällt wächst das Unternehmen und geht
5:40 es über ein ein produktunternehmen hinaus wechselt man häufig in eine sogenannte divisionale Organisationsform die auch wieder spezifische vor und auch
5:48 Nachteile hat auf der einen Seite bietet die Möglichkeit der Bildung von Divisionen ein Ansatzpunkt um tatsächlich Verantwortungsbereiche zu
5:56 schaffen für die einzelnen Divisionen z.B für bestimmte Kundengruppen oder für bestimmte Leistungsangebote man kann diese
6:04 Divisionen dann an die jeweiligen Rahmenbedingungen ausrichten und erhält dadurch eine gewisse Flexibilität auf die veränderlichen Rahmenbedingungen
6:11 auch gut eingehen zu können es ist sehr motivierend für die Beteiligten dass sie ihren Verantwortungsbereich haben und klare erfolgszuweisungen haben können
6:19 für jede Division eine Erlös und eine Kostenorientierung realisieren kann innerhalb der Division kann man ähnliche Probleme wie bei der
6:28 funktionalen ähm Organisation bekommen weil typischerweise die Divisionen innerhalb ähm dieser Organisationseinheit dann wieder
6:36 funktional aufgeteilt sind aber der Konflikt findet dann eben nicht mehr auf der obersten Führungsebene statt sondern auf der Ebene der
6:43 divisionsführung als Nachteil der divisionsorganisation ist gerade die Frage der Teilbarkeit und der Synergien zu sehen ist es wirklich gut möglich
6:52 unabhängige eigenständig agierende Divisionen zu bilden nach bestimmten Objekten und vor allen Dingen wie schaffe ich es noch in der gesamt und
6:59 Unternehmung Synergien zwischen den Divisionen zu realisieren hier kommt es häufig zu Eigendynamiken und auch Egoismen der einzelnen Divisionen die ja
7:07 durchaus gewollt sind Stichwort Motivation aber es wird eben schwierig für die gesamtunternehmensleitung die Divisionen noch zu einer Zusammenarbeit
7:16 zu überreden und das tatsächlich als gemeinschaftliches Unternehmensziel nach vorne zu stellen es droht also ein auseinanderfallen des
7:25 Unternehmens in weitgehend separierte Bereiche ein Versuch die vor Nachteile der beiden Grundformen zu kombinieren bildet die
7:36 Matrixorganisation hier bildet man eigentlich in einem zwei oder dreidimensionalen Matrixform auf der einen Seite Funktion auf der anderen
7:44 Seite dieses objektprinzip ab und schafft ganz bewusst eine Schnittstelle zwischen diesen beiden Bereichen die innerhalb dieser einzelnen
7:51 matrixkästchen dann auch gefüllt werden müssen das kann eine verbesserte Möglichkeit sein um auf bestimmte innovationschancen zu reagieren oder
8:01 ganz bewusst bestimmte konfliktlösungsmechanismen in dieser Organisationsform zu verankern allerdings und das ist häufig das
8:07 Problem bei einer Matrixorganisation man hat für ein äh zugeordnete Verrichtung typischerweise mindestens zwei Vorgesetze die dafür verantwortlich sind
8:17 soass Konflikt auch hier vorprogrammiert sein kann weil eben keine klare eineindeutige Weisungsbefugnis gegeben ist das kann auf Dauer zu einem
8:26 permanenten Konfliktfeld führen was sehr anstrengend für die teiligen sein kann wie man sieht hat jede dieser Grundformen ihre eigenen Vor und
8:33 Nachteile und es gibt nicht die eine ideale Form sondern man muss immer Abwegen was für die jeweiligen Rahmenbedingungen und Herausforderung
8:40 die richtige Organisationsform ist die die besten kompromissmöglichkeiten bietet gibt es überhaupt die ideale Organisationsform nein die ideale
8:50 Organisationsform gibt es leider nicht es kommt immer auf die Herausforderungen auf die Rahmenbedingung an und es kann auch durchaus sinnvoll sein im Laufe der
8:57 Zeit bei veränderten Rahmenbedingungen die Organisationsform zu wechseln es geht eigentlich immer um den Kompromiss einerseits zwischen der
9:04 organisatorischen Differenzierung und auf der anderen Seite die organisatorische Integration Differenzierung ist die Aufteilung von
9:11 verschiedenen Aufgaben die genügend flexibel auf veränderliche Herausforderung reagieren müssen auf der anderen Seite die Integration das heißt
9:18 die Zusammenfassung damit die Nutzung von ennergien bei gleichartigen Verrichtungen oder die Nutzung von Größenvorteilen eine eindeutige Antwort
9:27 wo genau der richtige Kompromiss Licht gibt es nicht sondern man muss sich darauf einstellen dass es immer um einen Kompromiss geht zwischen Integration und
9:37 Differenzierung welche Rolle spielt das Management einer Organisation zentral für die Organisation ist selbstverständlich das
9:44 Management das Management ist allerdings ein vielschichtiger Begriff man kann es einerseits verstehen als institutionelle Interpretation das heißt da geht's um
9:52 die führungskräft oder die Manager das sind die Personen die diese Aufgaben erfüllen in Deutschland ist es ert über das Betriebsverfassungsgesetz und
10:01 relativ hochrangig angesiedelt das heißt hier sind die Voraussetzungen eine selbstständige Leitung von Personen in der Regel mit personenverantwortung auch
10:09 für Einstellung und Entlassung und so die Übernahme der Generalvollmacht im angelsächsischen Sprachgebrauch ist man da etwas offener und legerer und
10:20 bezeichnet eigentlich alle Personen die eine bestimmte Führungsverantwortung für Dritte übernehmen vom Meister bis zum Vorstandsvorsitzenden als Mitglieder des
10:28 Managements die Personen die das Management bilden üben dann bestimmte Funktionen aus die sogenannten Managementfunktion das heißt
10:35 die agieren als führungsverantwortliche und haben eine bestimmte Steuerungsaufgabe lenkungsaufgabe koordinationsaufgabe hiermit beschäftigt
10:44 sich die Organisationsforschung schon relativ lange bereits enri fayol hat Anfang des 20 Jahrhunderts eine Strukturierung vorgeschlagen die bis
10:51 heute häufig angewendet wird er unterscheidet die ausgeübten Funktionen des Managements dann in die Bereiche Planung organis tion
11:00 Personaleinsatz Führung und Anleitung dieser Personen und Kontrolle und Überwachung ob die entsprechenden Maßnahmen auch den gewünschten Erfolg
11:07 bringen das verführerische an dieser Unterscheidung ist dass es sehr statisch nebeneinander steht in Wirklichkeit ist es eigentlich mehr ein Lenkungskreis
11:16 also ein bestimmter lern und steuerungskreis der sich hier entwickelt das heißt Führungskräfte bilden eine bestimmte Vorstellung eine Hypothese wie
11:24 sie glauben dass Rahmenbedingungen relevante Herausforderung bilden sie versuchen Antwort hierauf zu finden organisieren dann ein ein Team von von
11:33 Personen die sie unterstützen ähm akquirieren diese Personen weisen diese Personen ein in die Aufgaben die sie zu erfüllen haben und kontrollieren dann ob
11:41 das zu den gewünschten Erfolgen führt typischerweise wird es nicht gelingen diese Aufgaben dann immer so zu gestalten dass tatsächlich auch eine
11:49 komplette Zielerfüllung gelingt und man fragt sich woher kommen die Abweichung man kann die Rahmenbedingung falsch eingeschätzt haben man kann Fehler
11:56 gemacht haben bei der äh Auswahl und Einteilung der Personen oder vielleicht gab es auch bei der Ausführung der Aufgaben bestimmte Probleme hieraus
12:03 versucht man zu lernen nachzusteuern und es entwickelt sich dieser lern und steuerungskreislauf der eigentlich das typische Agieren des Managements
12:12 bildet sind die Aufgaben des Managements tatsächlich so strukturiert und klar abgrenzbar leider sind die tatsächlichen Aufgaben des Managements nicht so klar
12:22 voninander unterscheidbar wie das die Managementfunktionen suggerieren minsberg hat einen interessanten Ansatz entwickelt bei seiner empirischen
12:30 Fragestellung was tut das Management denn jetzt tatsächlich und was sind die Aufgaben dieser Führungskräfte er konnte hier zehn Rollen identifizieren die eine
12:38 Führungsperson vielleicht sogar gleichzeitig ausübt er hat den Kern auf die Informationsverarbeitung gelegt und unterscheidet hier drei Kategorien
12:47 einmal die Gestaltung interpersoneller Beziehung die Aufnahme Verarbeitung und Abgabe von Informationen und das Treffen von Entscheidungen was man vermutlich am
12:56 ees mit einer Managementaufgabe auch direkt in Verbindung bringt bei den interpersonellen Beziehungen wird schon deutlich dass die Rollenfunktion sehr
13:03 unterschiedlich ausgestaltet werden können eine Führungsperson kann dann einerseits als gallonsfigur agieren und für andere Vorbild sein an denen sie
13:13 sich orientieren können es erfüllt vielleicht direkte Vorgesetzten Funktionen ind dem es Anweisungen erteilt ähm oder agiert als Vernetzer
13:21 zwischen Personen die verschiedene Aufgaben erfüllen wo es interessant wäre ähm hier Verbindung zu schaffen und diese Personen auch äh zusammenzubringen
13:30 permanent und das ist die zweite Kategorie ist die Aufgabe eigentlich wie ein Radarschirm zu agieren und relevante umfeldveränderung wahrzunehmen und
13:37 vielleicht auch proaktiv schon darüber nachzudenken wie man agieren oder reagieren könnte man muss diese Informationen an andere übertragen und
13:45 auch als Sender fungieren und nach außen hin der Einheit ein Gesicht geben und hier als Sprecherin oder Sprecher fungieren die auch personifiziert als
13:55 das Gesicht einer einer Organisationseinheit wahrgenommen wird im Kern geht es auch immer um das Treffen von Entscheidungen vielleicht in
14:02 die Richtung auch Innovationen zu überlegen und dann ähm einzuführen also wie kann ich etwas schneller effizienter machen oder wo sehe ich neue Chancen
14:11 neue Erlösquellen die es zu erschließen gilt man muss zwischen den einzelnen Personen als Problemlöser fungieren und immer wieder Kompromisse finden man muss
14:19 knappe Ressourcen zuteilen auf die verschiedenen Aufgaben und wird hier auch immer wie ein Verhandlungsführer eine Verhandlungsführerin agieren müssen
14:27 weil es kontroverse Interessen gibt und Ressourcen die es zu verteilen gilt wie man sieht ist es nicht so klar in der Vorstellung von minzberg wie es die
14:36 Managementfunktion von fayol eigentlich suggerieren sondern das Agieren eines Führungsperson ist tatsächlich mehr das Tragen mehrerer Hüte und das Ausüben
14:47 mehrerer Rollen im gleichen Zeitpunkt [Musik]
14:59 [Musik]